Как внедрять изменения с большими боссами, которые «не догоняют»?

В мае 2017 года в Новом Орлеане прошла конференция ACMP по управлению изменениями, в которой поучаствовал и Андрей Малахов. Одним из самых запомнившихся и полезных выступлений был мастер-класс Дина Андерсона, консультанта по управлению изменениями с почти 40-летним опытом. Представляем вам обзор его выступления.

При внедрении изменений менеджеры по управлению изменениями (далее — УИ) работают с руководством компании. Однако, иногда руководители не понимают что движет изменениями. И из-за этого они ненамеренно и неосознанно принимают решения и разрабатывают планы, противоречащие целям изменений.

Поэтому менеджеры по УИ должны сделать так, чтобы руководители увидели то, что возможно увидеть только глядя на себя со стороны, о стратегии, о планах и о самой роли менеджера по управлению изменениями.

Из-за неспособности руководителей увидеть свою роль в изменениях и такого отношения к изменениям менеджеры по УИ сталкиваются, к примеру, со следующими проблемами: конкурирующие приоритеты у руководителей, ощущение, что «изменения – это магия». При этом руководители слишком заняты или думают, что уже управляют изменениями, что у них уникальный бизнес или даже не пытаются инвестировать в управление изменениями.

Есть еще одна проблема, с которой сталкиваются менеджеры по УИ, — это их внутренний страх сказать правду в глаза руководителям. При этом им мешает сказать правду их убеждение, что их не услышат и не поймут. Дин считает, что этот страх — одна из главных проблем, с которой должен справиться менеджер по УИ.

Решить эти проблемы и изменить отношение руководителей к изменениям Дин предлагает с помощью перехода от управления изменениями к осознанному лидерству изменений.

Осознанное лидерство изменений вместо управления изменениями

Дин вместе со своей женой и партнером Линдой Акерман Андерсон развивает подход «осознанное лидерство изменений». Они уже почти 40 лет «учат» руководителей осознанности изменений, предлагают методологию управления изменениями и учат тому, как думать об изменениях.

Осознанность в этом подходе означает пробуждение в руководителе лидера. Необходимо помочь им взглянуть в себя, помочь им осознать свой образ мышления, убеждения, знания и желания. Джим Кузес в своем исследовании лидеров «Правда о лидерстве» говорит, что меньше всего лидеры спрашивают обратную связь на то, как их действия влияют на других людей, и поэтому они не часто меняют свою точку зрения и убеждения. Если лидеры не готовы воспринимать новое, то они не будут предпринимать ничего нового и не будут внедрять изменения.

Тоже самое происходит и с менеджером по УИ: если он идет к руководителю со своей точкой зрения и не готов услышать и понять его, то не стоит и надеяться на то, что руководитель в свою очередь услышит и изменится. Поэтому менеджеры по УИ должны работать над своей осознанностью и открытостью к другим мнениям, одновременно обучая этому навыку руководителей, с которыми они взаимодействуют.

«Изменения» в модели осознанного лидерства изменений – это весь процесс изменений от начала, когда руководитель сказал «нам надо измениться» до извлечения всех выгод и включающий все внутренние процессы изменений. Менеджер по УИ должен спроектировать такой процесс внедрения изменений и донести его до высшего руководства.

Руководители могут понять, что им необходимо внедрить изменения, но когда доходит до внедрения, они забывают про то, что им тоже нужно принимать участие в изменениях. Из-за этого люди, которые должны изменяться чувствуют себя брошенными, начинают сопротивляться. Избежать такого поворота можно, если менеджеры по УИ будут с самого начала трансформации вместе с руководством (в качестве консультантов) и покажут, как будут внедряться изменения и какие действия потребуются от руководителей.

Чем с более высоким по должности руководителем взаимодействует менеджер по УИ, тем у него больше возможности повлиять на весь процесс изменений.

При этом ему необходимо говорить правду руководителю о его роли в трансформации, о том, что без него не получится внедрить изменения. Это требует психической устойчивости самого менеджера по УИ.

Лидерство изменений подразумевает то, что менеджеру по УИ необходимо обладать лидерскими качествами и вовлекать руководителей в работу над проектированием процесса внедрения изменений. Он должен так вовлечь руководителей, чтобы они создавали план изменений сообща и при этом не выходили за рамки первоначальных требований, научить их быть лидерами изменений.

Образ мышления руководителей

Менеджер по УИ должен понимать, о чем думают руководители, что для них важно. Например, скорость поставки, снижение издержек, достижение лучшего результата, следование плану внедрения или расставление приоритетов. Важно помнить, что руководители остаются сфокусированы на текущих операционных процессах компании, а не на процессе изменений. И процесс адаптации изменений для них часто находится за рамками проекта трансформации.

Поэтому менеджеру по УИ важно научиться говорить на языке высшего руководства – в терминах результатов, а не действий людей. В начале внедрения изменений необходимо говорить о планируемых результатах и только потом, как этого достичь через изменение поведения сотрудников.

Из-за такого образа мышления руководства, у него формируется свое мнение обо всем процессе внедрения изменений. Например, о вовлечении и коммуникациях руководители думают, что это чья-то другая задача или же необходимое зло.

Менеджеры по УИ должны понимать убеждения руководителей и продолжать разговаривать с ними на языке результатов. В плане восприятия руководители – это такие же обычные люди, но с большей ответственностью и загрузкой, другими целями. Им как также важно давать понять, что их понимают. Умение менеджера по УИ установить такой контакт усиливает взаимное доверие.

10 стратегий перехода к осознанному лидерству изменений для менеджеров по управлению изменениями

1) Для разных задач примеряйте разные роли

В самом начале менеджеру по УИ необходимо взять на себя роль консультанта по стратегическим изменениям. Из этой роли необходимо показать, как изменения помогут достичь результатов и рассказать об этом на языке результатов. Другие сложности требуют других ролей.

2) Задавайте вопросы, которые просвещают (заставляют задуматься)

Менеджеры по УИ как консультанты по стратегическим изменениям должны помочь увидеть руководителям то, что те не видят, объяснить, что неправильные действия в самом начале внедрения изменений приводят к перерасходу бюджета, увеличению сроков и другим негативным последствиям.

Вопросы, которые просвещают, должны помочь руководителям увидеть то, что они не видят. Если руководители будут осведомлены лучше, они смогут предпринять необходимые действия.

Например, руководство решает не интересоваться мнением конечных пользователей и создать фокус-группы при составлении требований к проекту изменений. Менеджер по УИ может использовать 3 варианта действий:

1) Прийти и сказать, что это глупо, и необходимо спрашивать мнение конечных пользователей

2) Сказать, что необходимо интересоваться мнением пользователей

3) Сказать, что это хорошая идея и мы сможем быстрее продвинуться с этапом проектирования. Также можно узнать мнение руководителя в случае, если фокус-группа покажет сопротивление изменениям

Третий вопрос показывает, что есть и другие варианты действий. Чтобы такой вопрос подействовал, нужно задавать его, после того, как менеджер по УИ показал, что понимает руководителей и разделяет их цели.

3) Оценивайте риски

Руководители хотят управлять на основе данных, а не интуиции. Для оценки рисков, например, можно опросить 10 их подчиненных (например, руководителя проекта, команду проекта), что они думают по поводу изменений, собрать их мнения о возможных рисках, проанализировать и предоставить на размышление высшему руководству.

4) Анализируйте влияние изменений на компанию

Анализ влияния изменений – это способ предсказать будущее и помочь руководству увидеть его. Важно проводить анализ влияния, когда менеджер по УИ видит, что из-за какого-то важного решения, последуют нежелательные последствия.

Можно провести формальный или неформальный анализ влияния изменений. Для формального можно использовать опросник (представлен на сайте BeingFirst по ссылке), в котором перечислены организационные элементы и культурные элементы – всего около сорока.

Например, организационные элементы, на которые повлияют изменения, могут включать: видение и миссию, организационную структуру, бизнес-процессы, услуги, поставщиков и т.д. Культурными элементами могут быть: сопротивление, страх, гнев, ценности, необходимость обучения, эффективность команд, изменения в отношениях между сотрудниками и другие.

Необходимо раздать эту анкету участникам, сравнить их ответы и представить результаты руководству.

Неформальная оценка влияния происходит по 4 категориям: образ мышления и чувства, поведение и навыки, культура, организация. По каждой категории менеджер по УИ задает вопросы сотруднику и записывает их ответы сам.

Например, вопросы руководителю проекта: что люди почувствуют после внедрения этого решения, какие навыки нужно будет изменить или развить, будет ли это соотноситься с культурой организации, потребуется ли изменить технологию, инструкции или регламенты. Если проводить это в группе 5-10 человек, то несколько разных мнений прояснят картину будущего.

После этого менеджер по УИ формулирует выводы и дает рекомендации на основе проведенного анализа влияния.

5) Извлекайте уроки из опыта изменений

Менеджеры по УИ могут опросить руководителей и собрать типовые ошибки из истории внедрения изменений в компании или проанализировать свой опыт в управлении изменениями в других компаниях.

Такой список распространенных ошибок можно предложить руководителям на рассмотрение и спросить, а что будет, если совершить эти ошибки в новом проекте трансформации. После их обдумывания руководители понимают, каковы будут последствия, если повторить ошибки.

6) Взаимодействуйте с руководителем проекта и 7. Будьте ему полезным

Для создания партнерских отношений с руководителем проекта необходимо понять его. Руководители проектов ожидают от менеджеров по УИ: что они будут создавать план тренингов, план коммуникаций, план внедрения, общаться с заинтересованными лицами и т.д.

Необходимо понять, какие есть критерии успеха у руководителя проекта, выяснить, что действительно важно для него. После этого менеджеру по УИ необходимо показать ему, что он на его стороне и помогает ему добиться успеха.

Менеджер по УИ может просто поговорить с руководителем проекта, поделиться тем, почему ему нравится быть в этом проекте, пообщаться с ним и спросить у него, с какими трудностями он сталкивается и как ему можно помочь.

Также объяснить в чем состоит роль менеджера по УИ и какие его действия помогут снизить руководителю проекта какую-то нагрузку, или повысить осведомленность о мнениях заинтересованных лиц или рассказать, куда движется трансформация. Необходимо договориться о регулярных встречах с руководителем проекта.

7) Доносите свою позицию до руководителей, но сильно не настаивайте

Менеджер по УИ должен говорить правду руководству. Но для этого надо говорить правду осторожно и не переусердствовать. Необходимо помнить об образе мышления руководителей, выражаться в терминах результата, уважать их сомнения и страхи.

8) Продвигайте модель лидерства изменений и 10. Создайте условия, чтобы лидеры понимали, какие установки мешают им достичь успеха

Компания Being First не начинает большие трансформационные проекты, пока руководитель не пройдет 4-дневный тренинг.

В начале тренинга проводится 90-минутная коучинговая сессия, на которой руководители осмысливают свои достижения и свой образ жизни. После этого они пишут декларацию о целевых достижениях и на 4 дня погружаются в сессию с 2 фасилитаторами с 8 утра до 10 вечера. После этого 90% руководителей меняют свою карьеру, некоторые даже жизнь. После этого с ними продолжают работать и через месяц повторяют сессию.

Такой подход помогает построить осознанность у руководителей о том, какой у них образ мышления и поведение. После этого меняется подход к трансформации и способу ее проведения.

Конечно, сразу же пойти к руководству и начать проводить с ними тренинги или коучинговые сессии без практики и опыта невозможно. Поэтому Дин предлагает начать с малого – с разговора о новом мышлении лидерства изменений с руководителем проекта и командой.

Необходимо начать с вопроса: а обладают ли руководители способностью словами и действиями делать так, чтобы успешно внедрить изменения. Если да, отлично, не нужно ничего менять. Если нет, то начните с руководителем проекта разрабатывать стратегию, как вы подтолкнете руководителей измениться.

Руководители проектов могут быть заинтересованы в этом, потому что их же проект находится в опасности, если руководство этого не сделает. Цель этих действий вовлечь руководителя проекта в «игру» по переходу на осознанное лидерство изменений.

Дин, уверен, что нет ничего важнее в управлении изменениями, чем умение высших руководителей взглянуть в себя и умения управлять своими убеждениями. Кроме того, менеджер по управлению изменениями должен и сам обладать осознанностью своих убеждений, эмоций и чувств.

О конференции и о спикере

Конференция Управление изменениями 2017 проводится ежегодно с 2011 года. Организует конференцию Американская ассоциация профессионалов управления изменениями (Association of change management professionals).

Доктор Дин Андерсон – консультант и тренер с почти 40-летним стажем, со-основатель компании Being First, консультирует и занимается коучингом руководства высшего звена компаний списка Fortune 1000.