Кейс: как мы помогли реализовать идеальный проект в банке «Хлынов»

Пару лет назад к нам обратился представитель российского банка с запросом провести корпоративный тренинг по управлению проектами. И мы с радостью взялись бы за эту задачу, но после установочной сессии мы решили переубедить клиента, потому что поняли, что это будет бесполезно и не поможет решить его проблему.

Как мы всё-таки помогли закрыть потребность заказчика (и какую именно), почему корпоративное обучение управлению проектами может быть бесполезным и когда точно не нужно разрабатывать проектную методологию – рассказываю в этом кейсе.

Как мы провели диагностику и поняли, что на самом деле нужно заказчику вместо корпоративного обучения

Дано: региональный коммерческий банк «Хлынов» с количеством офисов по России 30+. Компания очень прогрессивная и динамично развивающаяся, руководство осваивает передовые технологии в управлении (продуктовые и проектные подходы), но как такового системного опыта в этой области пока что нет: проекты в компании лидируют назначенные ответственные эксперты и руководители из бизнеса, а не профессиональные руководители проектов.

В ходе установочной сессии с ключевым стейкхолдером (Ириной Козловской, членом правления и начальником управления по организационному развитию банка «Хлынов») мы выяснили, что заказчику важно начать систематизировать работу с проектами, чтобы достичь амбициозных стратегических целей и укрепить свои позиции среди лучших банков России. Одна из ключевых целей – развитие дистанционного обслуживания, чтобы расширить географию и присутствие в других регионах России.

Ниже опишу проблемы, которые были сформулированы по результатам этой встречи:

• внедрение изменений в компании происходит медленно из-за несогласованности действий разных подразделений;
• низкая заинтересованность участников проектов в достижении результатов проектов, кроме заказчика и инициатора;
• сотрудники фокусируются на своих задачах, мероприятиях и отчетности по ним, а не на получении желаемого результата проекта в целом;
• размытая ответственность за общий результат проекта;
• разрозненность планов проекта (большинство планов находится в головах);
• недостаточный учет доступных ресурсов при запуске новых проектов – ключевые эксперты банка находятся в постоянном аврале;
• сравнительно высокая текучка кадров из-за эмоционального выгорания сотрудников;
• инициативы периодически конфликтуют друг с другом или дублируются разными подразделениями: например, параллельно ведутся проекты по внедрению ИТ-решений, затрагивающих один и тот же бизнес-процесс;
• размытый образ результатов и целей проектов, сложность отследить реальный эффект от их реализации;
• ведение проектов непрозрачно для топ-менеджмента;
• отсутствуют выделенные профессиональные проектные руководители – их роль выполняют эксперты из подразделений или приглашенные консультанты.

В результате мы пришли к двум ключевым ограничениям, из-за которых и проводить корпоративное обучение, и разрабатывать проектную методологию (единые бизнес-правила управления для всех проектов компании), что мы обсуждали уже позднее, было бы бесперспективными решениями. Ниже опишу две главные причины.

Причина 1: отсутствие квалифицированной команды и невозможность интегрировать обучение в практику

Когда в компании нет квалифицированной проектной команды (с точки зрения проектного менеджмента) и руководителя проекта / проектного офиса, то нет и образа идеального подхода к управлению проектами, к которому нужно стремиться в целом.

Такая проблема не решается корпоративным обучением управлению проектами, потому что обучение без реальной практики на проектах для отработки инструментов и методов так же «эффективно”, как и прослушивание подкастов о программировании без практики в виде написания кода. А практиковать управление проектами в компании пока что не на чем – из десятков инициатив под определение проекта попадают всего 3-4 инициативы (проект – сложная, ресурсоемкая и рискованная задача, реализуемая в условиях ресурсных и временных ограничений). И так как обучающиеся не смогут применять на практике весь изученный инструментарий, мы отговорили заказчика от этой идеи (при этом у нас очень богатый опыт в обучении управлению проектами, например, тут я рассказывал, как мы обучили 400 сотрудников “Российского Красного Креста”).

Причина 2: отсутствие стабильных результатов проектов

Почему нельзя тогда разработать проектную методологию для управления 3-4 проектами? Дело в том, что проектная методология востребована только тогда, когда компания осознанно управляет минимум десятком проектов, а не только формирует проектный портфель и ведет 2-4 стратегических проекта.

Когда проектов становится много, их провал из-за ручного управления может помешать реализации стратегии компании, ее трансформации в соответствии с текущими вызовами и в итоге масштабированию компании. Но в случае, когда проектов немного, компании нужно не повышение эффективности (это главная функция проджект менеджмента), а реализация проектов, чтобы они начали приносить результат. И только после многократного достижения стабильных результатов и увеличения количества проектов полезно внедрять единый стандарт управления – проектную методологию.

Осознавая все вышеописанные ограничивающие условия, я придумал решение, которое помогло компании начать систематизировать работу с проектами, чтобы в дальнейшем открыть проектный офис и внедрить проектное управление.

Реализовываем с заказчик один идеальный проект шаг за шагом

Мы предложили реализовать один идеальный проект, чтобы получить образ результата в плане управления проектами, к которому в компании необходимо стремиться.

А именно: провести руководителя проекта / руководителя проектного офиса / куратора проектной деятельности за руку от первого и до последнего шага – от определения решаемых проблем и целей, формирования плана и реализации с помощью отработанных методов и инструментов управления до контроля выполнения всех этапов проекта и мониторинга результатов.

Сначала было нужно выбрать проект средней сложности, который в настоящий момент не является горящим, супер значимым для компании или политизированным, но и ожидаемые от него результаты и уровень сложности не должны быть тривиальными.

Поэтому мы остановили выбор на проекте по актуализации клиентских досье, так как он был идеальным с точки зрения отработки методологии: организационный проект среднего масштаба с ИТ и процессной частью, кросс-функциональным взаимодействием и необходимостью отладки коммуникации между участниками и заказчиком на уровне менеджмента.

Проект требовал внедрения автоматизации и изменения процессов клиентского взаимодействия, чтобы перевести базу досье в электронный формат.

Ключевая цель проекта: без визита клиента актуализировать его клиентскую информацию, подтвердить неизменность данных и минимизировать ненужный документооборот, улучшить клиентский опыт.

Реализация первого этапа проекта, закончившегося запуском усовершенствованного процесса и ИТ-решения, заняла около 5 месяцев.

В течение всего этого срока мы еженедельно встречались с назначенным руководителем проектного офиса и HR-директором, который держал в курсе высшее руководство обо всем происходящем, обеспечивал политическое прикрытие на случай ожидаемого сопротивления, а также оказывал всяческие содействие и поддержку команде проекта.

Что мы как консультанты делали на протяжении этих 5 месяцев:

• подробно разбирали каждый шаг в управлении проектами: команда, отчетность, риски и пр.;
• модерировали сложные командные встречи – ретроспективы, сессии по рискам и планированию;
• настраивали регулярные командные планерки и заседания проектного комитета, помогали готовиться к ним и давали развернутую обратную связь;
• давали домашнее задание руководителю проектного офиса и его команде, обсуждали его выполнение и предлагали решения по улучшению с учетом обратной связи команды.

Для нас было важно, чтобы заказчик получил идеальный образ проекта не только с точки зрения результата (проект выполнен в срок, система запущена, процессы работают), но и управления – чтобы было наглядно понятно, как и с помощью каких инструментов можно достичь нужного результата, а то, что происходит в проекте – понятно и прозрачно для менеджмента.

Поэтому в ходе всего проекта мы демонстрировали на практике, как нужно:

• формулировать цели;
• формировать планы с вовлечением всех заинтересованных сторон с промежуточным и конечным результатами;
• организовывать системную коммуникацию со всеми заинтересованными лицами проекта и делать это максимально эффективно (избегая лишней коммуникации);
• организовывать точечное вовлечение стейкхолдеров, которые не являются членами проектной команды;
• выстраивать прозрачную коммуникацию с руководством с помощью управляющего комитета;
• организовывать надежную, но не слишком обременительную коммуникацию между всеми участниками проекта в виде встреч команды и отчетности;
• распределять ответственность между участниками проектов, четко разграничить роли в проекта, за что отвечает руководитель проекта, а за что его куратор.

Все это было необходимо, чтобы у руководства было абсолютное понимание того, как реализовывать проекты наилучшим образом (сделать их идеальными).

Формат нашей работы не был похож на традиционный консалтинг, подразумевающий большое количество интервью, подготовки и защиты презентаций и согласования методических документов. Мы прибегли к наиболее прагматичному и современному варианту консалтинга – менторингу: вместе с клиентом, встречаясь раз в неделю, мы прошли поэтапно все шаги инициации, планирования и реализации проекта, получив нужный результат в ожидаемые сроки.

Итоги

Несмотря на то, что изначально сотрудники компании обладали ограниченными теоретическими знаниями в области управления проектами, команда клиента быстро смогла адаптироваться и вникнуть в суть необходимых шагов (и это при том, что мы не шли через массовое обучение).

Взяв ключевые инструменты проектного менеджмента, которым мы учим в рамках тренингов, мы провели клиента за руку через все ключевые шаги настройки “идеальной модели управления проектом” и показали, как они работают на практике и дают нужный результат.

«Но самым важным результатом взаимодействия с консультантами PMLogix стало понимание механизма командной работы. Консультанты помогли организовать взаимодействие внутри команды таким образом, что сотрудники, раньше часто выступавшие как контролеры и отклоняющие решения из-за несоответствий, теперь активно включились в поиск вариантов. Это значительно ускорило продвижение проекта.» Член правления АО КБ «Хлынов» Ирина Козловская

Помимо всего прочего, в компании:

• приобрели опыт проведения ретроспектив;
• получили навыки определения промежуточных и конечных результатов проекта;
• освоили технологию оперативного отслеживания состояния проекта на основании запланированного результата;
• повысили вовлеченность всех подразделений, участников проекта в совместную работу, ориентированную на общий результат;
• повысили заинтересованность в реализации проекта всех участников.

Наш заказчик получил не просто образ идеальной модели управления проектом, но и ясное понимание, с помощью каких инструментов и методов его можно достичь.

Мой личный инсайт с этого проекта: очень часто, когда компания пробует внедрить изменения, но ничего не получается, причиной может быть не только незнание, как добиться идеального результата, но и отсутствие уверенности в том, что конкретные изменения помогут.

Часто это связано с тем, что при прошлых попытках изменений нужные инструменты и методы использовалась не на 100%: где-то пропустили важный шаг, где-то не выделили необходимые ресурсы, посчитав, что это некритично, а где-то сразу решили, что выбранный подход не работает.

Но правда в том, что если вы готовите сложное блюдо и решаете использовать всего лишь 80% ингредиентов, то не стоит удивляться тому, что блюдо не получилось. Согласны?

Подписывайтесь на мой телеграм канал, где я делюсь современными методами и инструментами в области управления проектами и изменениями, кейсами и инсайтами. А вот здесь вы можете прочитать отзыв об этом кейсе целиком.