Обзор и видео семинара «Гибридная модель управления проектами: метод управления проектами в agile среде»

12 декабря в PMOClub состоялся семинар, посвященный гибридному управлению проектами. Спикером встречи стал основатель PMOClub и управляющий партнер компании PMLogic Андрей Малахов.

Видео семинара вы можете посмотреть по ссылке>>>

Встреча проходила на площадке Biztrain.

На семинаре присутствовало 20 человек из разных отраслей – IT, финансы, FMCG, производство и других.

В начале семинара Андрей рассказал о подходе к внедрению гибридного управления проектами.  Были рассмотрены разные аспекты гибридного метода : проблемы, которые он решает, основы метода, принципы, правила внедрения и применяемые инструменты.
После этого Андрей подробно рассказал о практическом опыте внедрения гибридного метода в крупной FMCG-компании на базе ИТ-инструмента Jira. По ходу семинара участники поделились впечатлениями о гибридном проектном управлении.

Перед вами – некоторые важные идеи, которые были высказаны на семинаре.

Общая проблема для всех уровней – перегрузка задачами. Высшее руководство не всегда точно понимает ситуацию на проектах и потому не стремится принимать решения. Руководители проекта находятся под большим давлением со стороны других участников проекта и часто из-за этого ведут себя пассивно. Команда проекта, выполняя огромный поток задач, порой не понимает, куда движется проект, и стихийно выбирает задачи.

Управление проектами подходит для решения сложных задач и позволяет управлять сроками, рисками и отклонениями, но при этом рассматривает команду в качестве ресурса, без ее достаточного вовлечения, и,кроме того, часто провоцирует избыточный документооборот. Agile позволяет управлять неопределенностью и вовлекать команду, но при этом не всегда может полноценно использоваться в проектах по созданию сложного продукта с большим количеством участников.

Упор на эти три аспекта позволяет максимально эффективно выбрать метод управления проектом. В отношении продукта проекта нужно учитывать его масштаб, делимость и риски. В отношении управления требованиями важно обращать внимание на их определенность и доступность заказчика. При управлении командой стоит делать акцент на зрелости, выделенности и постоянстве членов команды.

Среди них:

• поставка в срок при динамичном планировании,
• ритмичность процесса,
• разумная гибкость требований,
• итеративная поставка результатов,
• адекватная децентрализация.

Следование этим принципам необходимо для того, чтобы реализация проекта проходила с активным вовлечением команды и эффективным управлением отдельными аспектами проекта (сроки, содержание и др.) и при этом обеспечивала необходимое качество продукта.

Высшее руководство контролирует жизненный цикл проекта в целом; руководители проекта отвечают, как за проект, так и за жизненный цикл этапов проекта; работа команды организовывается по периодическим циклам – итерациям и тактам. В конце каждой итерации должна быть предоставлена понятная клиенту версия продукта, но не обязательно финальная.

Первый — планирование проекта в целом и управление изменениями в проекте. Второй- еженедельное планирование и управление отклонениями. Третий — ежедневное прогнозирование и решение проблем. Первая часть направлена на установление общих договоренностей по реализации проекта, вторая – на синхронизацию усилий по задачам, третья – на отчет о том, что делается в данный момент, и на прогнозирование сроков по текущим задачам. На каждом уровне используются свои ИТ-решения. В представленном кейсе был использован инструмент Jira (дэшборды, календарные планы, канбан-доски).

Команда проекта дает прогнозы по срокам задач в работе, которые сразу влияют на план проекта. Отклонение от базовых сроков подсвечивается для руководителя проекта, который принимает по нему решение. В случае неизбежности сдвига проекта вопрос выносится на обсуждение на уровне топ-менеджмента и принимаются решения о дальнейших действиях. В том числе благодаря этому происходит синхронизация уровней управления.

В настоящий момент отсутствуют универсальные ИТ-решения, подходящие всем уровням управления организацией, и потому важно, чтобы в каждом звене управления были свои специализированные инструменты. Для команды проекта такими инструментами являются : план по вехам, командная доска и дэшборд исполнителя. Для высшего и среднего менеджмента – дорожная карта портфеля проектов, дэшборд руководителя и доска подразделения. Основная польза от таких инструментов — сокращение трудоемкости синхронизации уровней управления и повышение качества встреч команды и руководства.

Внедрение включает : подготовку к проекту (определяются цели пилотирования), экспресс-обследование для выявления пилотных зон и запуска изменений, подготовку типового плана, настройку ИТ-решения, разработку методологии, инструктаж и поддержку. Основным фактором успеха является применение инструментов управления изменениями (change management) – обеспечение понимания у руководителей проектов и исполнителей смысла и неизбежности внедрения, включение в работу над пилотным проектом топ-менеджмента (вплоть до генерального директора), сбор обратной связи, контроль качества нового процесса.

Масштабировать метод  на портфель можно в случае, если запущены и стабилизированы хотя бы 2 команды, в контур управления включены функциональные руководители, а топ-менеджмент активно участвует во внедрении. На организацию метод масштабируется как по типам проектов, так и за счёт настройки сервисной модели (с помощью Канбан) для функциональных подразделений. ИТ-решение при масштабировании должно позволять управлять различными аспектами проекта (например, рисками, требованиями, открытыми вопросами, извлеченными уроками), учитывать их в ИТ-системе и управлять по индивидуальному жизненному циклу.

P.S. Если вы хотите поучаствовать в развитии данного метода, то сообщаем вам о том, что мы организовали секретную группу, в которой происходит обсуждение фреймворка по гибридному управлению проектами. Для получения доступа в нее необходимо заполнить анкету и оставить отзыв по ссылке>>>