10 фев 2020

Премьера гибридного метода Парацельс ПиЭм с опозданием

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
  • Руководители проектов

 

Знания и навыки:
  • Внедрение методологии
  • Гибридный метод
  • Управление изменениями
Время на чтение:
  • 3 минуты

Почему я решил создать свой (гибридный) метод управления проектами? — такой вопрос мне в последнее время все чаще задают.

Примерно полтора года назад я окончательно понял, что существующие стандарты по управлению проектами такие как PMBoK слишком сложны для 99% бизнесов, проектов и руководителей. Я знаю топ-менеджеров, у кого PMBoK годами лежит на столе, но так и не прочтен. При этом — они лучшие из тех, кто любит поговорить о проектном управлении.

Видимо, понимаю это не только я, поскольку даже PMI в седьмом издании решил радикально пересмотреть PMBoK в сторону принципо-ориентированного подхода, пожертвовав объемом и, возможно, уже навсегда расставшись с богатым процессным прошлым. Axelos, владелец стандарта Prince2 еще раньше в 2015 году занялся интеграцией с Agile. Но вместо того, чтобы сделать легкий практичный стандарт для проектов с высокой неопределенностью, родил качественное 500+ страничное дополнение к основному стандарту на 600+ страниц.

Agile фреймворки в 2018 году уже набрали силу, но оказалось (кто бы что не говорил), что они подходят в основном для ИТ-проектов да и то для тех, где гибкость содержания в приоритете над сроками и бюджетами, несмотря на то, что различные Agile руководства утверждают, что в Agile время — единственная фиксированная переменная из проектного треугольника.

При этом SCRUM — наиболее массовый Agile фреймворк, отчаянно требует полностью выделенных зрелых команд экспертов, которые являются большой роскошью в любом бизнесе и встречаются крайне редко. «Если бы у меня была такая команда, я мог бы реализовать любой проект» — говорит мне любой здравый менеджер. Попытка навязать слаженную командную работу без назначенных лидеров и менеджеров забуксовала там, где в командах такие неформальные лидеры не возникли, а команды не смогли самооргазоваться (даже с помощью скрам-мастеров, но где ж их нормальных найдешь). Казалось бы — избавиться от менеджеров проектов хорошая идея, так как они в остром дефиците, но…В конце концов, когда цели проектов амбициозны, а вводные неочевидны, кто-то должен взять ответственность за трудные решения и результат. И даже Agile-коучи все больше стали говорить о скрам-мастере как о менеджерской роли.

Канбан казался мне интересным и практичным (использую его на своих проектах), но позиционируется он как надстройка или метод совершенствования управления цепочками создания ценности, и явно не решает задачу реализации хоть сколько нибудь сложных проектов.

Под что-то более менее масштабное рынку стали предлагать SAFe и Less, оба подхода — чисто айтишные, На другие темы совсем не натягиваются.

В проектном управлении возник вакуум прикладных методов, применимых здесь и сейчас, которые позволяют реализовывать проекты с высокой неопределенностью и при этом не забывать об эффекте и сроках.

Тогда же заговорили о гибридных методах проектного управления (см. статью). Поначалу так называли комбинацию произвольных инструментов из разных методов — что-то из Agile, что-то из Water-fall (да простят меня профи в УП, но так уже почти всем понятнее), но выглядело это неубедительно. По сути ключевая рекомендация звучала так — сочетать любые методы и практики «по вкусу», как будто каждый тимлид, руководитель проектов или руководитель проектного офиса — прирожденный методолог с большим багажом разработки и внедрения своих подходов к управлению. Увы — это не так.

Именно тогда я решил, что найду подходящий метод. Нашел много чего (в основном рекламных статей, хотя попалось и несколько любопытных методов), но не нашел то, что искал — внятного короткого и практичного описания, как управлять гибридным проектом, начиная с принципов и ролей, и заканчивая конкретными действиями и документами.

С осени 2018-го я начал проводить вебинары по теме гибридного управления, как раз в этот момент удалось сделать релевантный кейс в известной FMCG компании, после чего я твердо решил, что нужно оформить мысли в виде своего методического руководства. Правду говорят — «хочешь сделать хорошо, сделай сам». Долго мучился с названием c легкой руки Павел Алферов (который говорил, что «все не то» и «нужен бренд»), но в все же остановился на — Парацельс ПиЭм.

Изобрел ли я велосипед? Надеюсь, что нет, хотя в основе мой личный опыт управления проектами за последние 17 плюс лет и то, что удалось найти дельного по теме в мире.

Почти год руководство было в закрытой бете и дорабатывалось до пристойного для внешней публикации уровня в сентябре 2019-го. Как таковой премьеры не было кроме двух потоков тренингов по гибридному управлению проектами и упоминания в докладах трендах в УП, особая благодарность здесь — Павлу Алферову, который обратил внимание на метод в своих выступлениях.

Поэтому считайте данный пост премьерным, хотя версия руководства к методу уже 1.71.

Ну и собственно — ловите ссылку на руководство>>

Мне кажется, что он получился, и его можно положить в основу любой современной системы управления проектами, особенно, если вам не только про ИТ, но и если вы в ИТ — посмотрите, может откликнется.

При этом, что меня радует вдвойне, я могу влиять на его развитие, а не ждать несколько лет, чтобы внести правки.

Так что ждите релизов по мере накопления качественной обратной связи минимум раз в квартал;)

P.S. Также признателен каждому, кто дает какую-либо обратную связь, находит пропущенные запятые или несогласованные слова в предложениях (такое было в ранних версиях)

Авторы статьи:
Андрей Малахов
Прокомментировать статью
Подписаться
Уведомить о
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Смотрите также:
13 Мая 2024
Что такое уровни управления
Уровни управления в организации — это ступени иерархической структуры, которая обеспечивает порядок, а также распределение ответственности и полномочий между сотрудниками. Во главе структуры стоит тот, кто управляет компанией: генеральный или исполнительный директор, которому подчиняются управленцы нижестоящего уровня. Менеджеры, стоящие “под” главой предприятия, контролируют следующий, также нижестоящий, уровень руководителей.
26 Апр 2024
Что такое проектный треугольник и зачем он нужен проджекту
Что из себя представляет проектный треугольник и как его применяют в  управлении проектами? Как использование этого инструмента позволяет объяснить заказчику, что качественный продукт, сделанный в короткие сроки, стоить дешево не может?  В чем отличия треугольника при использовании в гибких методологиях от применения в классическом подходе Waterfall?
16 Апр 2024
Что такое декомпозиция и чем она отличается от других видов планирования
Декомпозиция – это метод разделения большой цели, продукта, задачи, работы или процесса на маленькие части, этапы, подзадачи. Часто декомпозицию применяют для составления плана работ и контроля реализации большого сложного проекта. Как её применять, читайте в этой статье.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена