10 фев 2020

Премьера гибридного метода Парацельс ПиЭм с опозданием

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
  • Руководители проектов

 

Знания и навыки:
  • Внедрение методологии
  • Гибридный метод
  • Управление изменениями
Время на чтение:
  • 3 минуты

Почему я решил создать свой (гибридный) метод управления проектами? — такой вопрос мне в последнее время все чаще задают.

Примерно полтора года назад я окончательно понял, что существующие стандарты по управлению проектами такие как PMBoK слишком сложны для 99% бизнесов, проектов и руководителей. Я знаю топ-менеджеров, у кого PMBoK годами лежит на столе, но так и не прочтен. При этом — они лучшие из тех, кто любит поговорить о проектном управлении.

Видимо, понимаю это не только я, поскольку даже PMI в седьмом издании решил радикально пересмотреть PMBoK в сторону принципо-ориентированного подхода, пожертвовав объемом и, возможно, уже навсегда расставшись с богатым процессным прошлым. Axelos, владелец стандарта Prince2 еще раньше в 2015 году занялся интеграцией с Agile. Но вместо того, чтобы сделать легкий практичный стандарт для проектов с высокой неопределенностью, родил качественное 500+ страничное дополнение к основному стандарту на 600+ страниц.

Agile фреймворки в 2018 году уже набрали силу, но оказалось (кто бы что не говорил), что они подходят в основном для ИТ-проектов да и то для тех, где гибкость содержания в приоритете над сроками и бюджетами, несмотря на то, что различные Agile руководства утверждают, что в Agile время — единственная фиксированная переменная из проектного треугольника.

При этом SCRUM — наиболее массовый Agile фреймворк, отчаянно требует полностью выделенных зрелых команд экспертов, которые являются большой роскошью в любом бизнесе и встречаются крайне редко. «Если бы у меня была такая команда, я мог бы реализовать любой проект» — говорит мне любой здравый менеджер. Попытка навязать слаженную командную работу без назначенных лидеров и менеджеров забуксовала там, где в командах такие неформальные лидеры не возникли, а команды не смогли самооргазоваться (даже с помощью скрам-мастеров, но где ж их нормальных найдешь). Казалось бы — избавиться от менеджеров проектов хорошая идея, так как они в остром дефиците, но…В конце концов, когда цели проектов амбициозны, а вводные неочевидны, кто-то должен взять ответственность за трудные решения и результат. И даже Agile-коучи все больше стали говорить о скрам-мастере как о менеджерской роли.

Канбан казался мне интересным и практичным (использую его на своих проектах), но позиционируется он как надстройка или метод совершенствования управления цепочками создания ценности, и явно не решает задачу реализации хоть сколько нибудь сложных проектов.

Под что-то более менее масштабное рынку стали предлагать SAFe и Less, оба подхода — чисто айтишные, На другие темы совсем не натягиваются.

В проектном управлении возник вакуум прикладных методов, применимых здесь и сейчас, которые позволяют реализовывать проекты с высокой неопределенностью и при этом не забывать об эффекте и сроках.

Тогда же заговорили о гибридных методах проектного управления (см. статью). Поначалу так называли комбинацию произвольных инструментов из разных методов — что-то из Agile, что-то из Water-fall (да простят меня профи в УП, но так уже почти всем понятнее), но выглядело это неубедительно. По сути ключевая рекомендация звучала так — сочетать любые методы и практики «по вкусу», как будто каждый тимлид, руководитель проектов или руководитель проектного офиса — прирожденный методолог с большим багажом разработки и внедрения своих подходов к управлению. Увы — это не так.

Именно тогда я решил, что найду подходящий метод. Нашел много чего (в основном рекламных статей, хотя попалось и несколько любопытных методов), но не нашел то, что искал — внятного короткого и практичного описания, как управлять гибридным проектом, начиная с принципов и ролей, и заканчивая конкретными действиями и документами.

С осени 2018-го я начал проводить вебинары по теме гибридного управления, как раз в этот момент удалось сделать релевантный кейс в известной FMCG компании, после чего я твердо решил, что нужно оформить мысли в виде своего методического руководства. Правду говорят — «хочешь сделать хорошо, сделай сам». Долго мучился с названием c легкой руки Павел Алферов (который говорил, что «все не то» и «нужен бренд»), но в все же остановился на — Парацельс ПиЭм.

Изобрел ли я велосипед? Надеюсь, что нет, хотя в основе мой личный опыт управления проектами за последние 17 плюс лет и то, что удалось найти дельного по теме в мире.

Почти год руководство было в закрытой бете и дорабатывалось до пристойного для внешней публикации уровня в сентябре 2019-го. Как таковой премьеры не было кроме двух потоков тренингов по гибридному управлению проектами и упоминания в докладах трендах в УП, особая благодарность здесь — Павлу Алферову, который обратил внимание на метод в своих выступлениях.

Поэтому считайте данный пост премьерным, хотя версия руководства к методу уже 1.71.

Ну и собственно — ловите ссылку на руководство>>

Мне кажется, что он получился, и его можно положить в основу любой современной системы управления проектами, особенно, если вам не только про ИТ, но и если вы в ИТ — посмотрите, может откликнется.

При этом, что меня радует вдвойне, я могу влиять на его развитие, а не ждать несколько лет, чтобы внести правки.

Так что ждите релизов по мере накопления качественной обратной связи минимум раз в квартал;)

P.S. Также признателен каждому, кто дает какую-либо обратную связь, находит пропущенные запятые или несогласованные слова в предложениях (такое было в ранних версиях)

Авторы статьи:
Андрей Малахов
Смотрите также:
15 Авг 2023
Как собрать свой гибридный метод управления проектами за полтора месяца и восемь шагов?
В этой статье я расскажу, что представляют собой гибридные методы управления проектами, объясню, в чем их специфика, а также дам пошаговую инструкцию, как создать идеальный кастомный  (гибридный) метод, адаптированный для вашей компании.
07 Дек 2022
Как оценить проектную деятельность?
Основой для подготовки такой информации может стать система метрик, описывающая все области проектной деятельности и состоящая из трех групп: метрики результатов, метрики зрелости проектной деятельности и иные метрики функционирования системы проектной деятельности. В этой статье мы поговорим обо всех перечисленных группах.
23 Ноя 2022
Разработали новую методологию проектного управления. Что делать дальше?
Итак, руководством принято решение о необходимости изменений в проектной методологии. Собрана рабочая группа, изменения спроектированы и согласованы на высшем уровне. И это только начало пути, хотя уже проделана большая работа.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена