Цель данной статьи на базе опыта автора в различных организационных ролях, как заинтересованной стороны

• проанализировать причины неудовлетворенности заинтересованных лиц (стейкхолдеров), от топ-менеджмента и заказчиков, до руководителей проектов, деятельностью Проектных офисов в проектной деятельности
• уточнить функции Проектных офисов и их оптимальные комбинации
• указать на дополнительные факторы, которые могут повысить ценность Проектных офисов в организациях и продлить им успешную жизнь

Офисы Управления проектами, или Проектные офисы (ПО) в последние 10 лет стали признаком «зрелого» проектного управления, неотъемлемым элементом Корпоративной Системы Управления проектами (КСУП) наряду с методологической базой и ИТ системой управления проектами.

Проектный офис масштаба компании / Enterprise project management office (ПОМК / EPMO) обычно определяют, как структурное подразделение, обеспечивающее в рамках компании функционирование эффективных процессов отбора и управления портфелями, программами, проектами, которое может также осуществлять непосредственно управление портфелями, программами и проектами.

По данным исследования PM Expert за 2012 г. 59% российских компаний имеют ПОМК. По данным глобального исследования State of the PMO 2012  в мире этот поазатель составляет 87% (показав практически 2-х кратный рост по сравнению с 2000 годом) .

Целесообразность ПОМК как «владельца» процессов проектного управления

Де-факто условием эффективного применения других компонентов методологии КСУП и ИТ-системы является наличие «владельца» процессов проектного управления, в качестве которого обычно и выступает ПОМК (по крайней мере, в непроектных организациях).

В отсутствии «владельца» процессов проектного управления методология, инструменты, включая ИТ-систему для управления проектами, если и внедряются или функционируют в компании, зачастую являются крайне разрозненными, локально применяемыми и склонными к потере актуальности и эффективности в среднесрочном периоде, а в более длительном периоде — к забвению и отмиранию.

Никому почему-то не приходит в голову лишить «владельца» процесс финансового планирования, возложить всю полноту ответственности за подготовку бюджета на исполняющие подразделения, т.е. подвергнуть сомнению существование финансовой службы, а вот «владелец» процесса проектного управления не всегда выделяется как самостоятельное подразделение.

Возможно, дело в том, что многие руководители интуитивно полагают, что проектная деятельность настолько переплетена с операционной и настолько естественна для руководителей и многих сотрудников, что такой владелец в их глазах просто не требуется, ведь проекты делаются (и не важно как), пусть и с превышением по срокам и стоимости, при перенапряжении внутренних ресурсов и избыточном вовлечении руководства.

Функциональное наполнение ПОМК и несоответствие ожиданиям заинтересованных сторон

После того, как решение о создании Проектного офиса принято на первый план выходит следующий вопрос: «А что должно делать это подразделение?».

Ведь многие функции по управлению проектами «размазаны» по большому количеству других участников, уже вовлеченных в проектную деятельность, — менеджерам проектов, функциональным руководителям и специалистам, и снять с них ответственность «владелец» не может, да и не должен.

При том, что процент компаний, в которых есть ПОМК, крайне высок (87% — 2012, 82% — 2011. The 2012 Global state of the PMO), мы видим, что достаточно типичной является ситуация расформирования, переподчинения или реорганизации ПОМК. Сроки жизни ПОМК невелики – в среднем 2-4 года (The 2012 Global state of the PMO). В этом автор не раз убеждался на собственном опыте.

Основной причиной, по моему мнению, является неудовлетворенность топ-менеджмента, заказчиков, пользователей, а также участников проектов:

• результативностью реализации программ и проектов (43% российских компаний, внедривших КСУП, не видят никаких изменений, а 9% видят ухудшения (PM Expert за 2012 год))
• сервисами (функциями), которые он предлагает (42% респондентов отмечают несоответствие ПО возлагаемым на них ожиданиям (Hobbs, 2007))
• противоречием между проектным подходом и культурой и обычаями в организации

Удивительно при этом, что 91% компаний, проведших реструктуризацию / расформирование ПО, планирует его повторно создать (The Global State of the PMO 2012, ESI).

Это означает, что компании, прежде всего, неудовлетворены конкретным «воплощением» ПО, а не принципиально отрицают необходимость его существования.

Опыт показывает, все претензии к деятельности ПО можно объяснить тремя основными причинами:

1. От ПОМК ожидается выполнение функций, которые он де-факто не выполняет
2. ПОМК выполняет ожидающиеся от него функции, но не в полном объеме или некачественно
3. ПОМК выполняет функции, направленные на удовлетворение одного из заинтересованных лиц в ущерб другим

Далее мы проанализируем ожидания к ПОМК через призму первой и частично второй причины, указанных выше, т.е. основных функций, выполняемых ПОМК, а также дополнительных функций и их комбинаций, дающих вместе синергетический эффект.