Консалтинг
Консалтинговая работа обычно строится так:
1. Со стороны заказчика выделяется рабочая группа, а также определяются другие ключевые сотрудники, которые могут понадобиться в ходе работы.
2. Проводится серия встреч индивидуальных и групповых (в основном онлайн) на которых присутствует команда консультантов и рабочая группа клиента, ключевые руководители организации. Все встречи выстроены в логическую последовательность в зависимости от запроса — оценка зрелости управления проектами, разработка своей методологии управления проектами и портфелем, запуск проектного офиса.
Мы убедились на практике, что исходя только лишь из своего пусть и богатого опыта мы (как и любой другой консультант) можем дать “железобетонные” рекомендации, которые остается только прочесть и буквально использовать. Интенсивность встреч и их длительность определяется в каждом проекте индивидуально исходя из загрузки ключевых экспертов клиента. Главное, чтобы они были ритмичными — раз или два в неделю, тогда и прогресс будет ощутимым.
На встречи мы приходим с планом, вопросами, на которые планируем ответить, наглядными примерами, канвасами для структурирования обсуждений работы и упражнениями, на примере которых разбираем пошагово каждый ключевой вопрос, если необходимо — ИТ-системами, настроенными под вашу задачу.
3. Между встречами команда консультантов и рабочая группа клиента выполняют домашние задания по теме прошедшей сессии. Также между встречами по запросу отвечаем на все возникшие вопросы и даем обратную связь по ним в переписке, видео или в отдельных созвонов. Кроме того делимся вспомогательными учебными материалами и примерами. По запросу готовим необходимые нормативно-методические документы (шаблоны, инструкции, методики, чек-листы) и базу знаний.
В ходе встреч и работы между встречами, мы помогаем клиентам с:
диагностикой (оценкой здоровья, оценкой зрелости), которые позволяют оценить текущее состояние системы управления и включает проведение интервью, анализ регламентирующих, рабочих и отчетных документов, используемые ИТ-инструменты, наблюдение за управленческими совещаниями и дают пошаговый план над чем работать в первую очередь, куда и как двигаться.
дизайном — определением, как будет устроена будущая система управления в части процессов, практик, совещаний, документов, результатов работ, ролей, типов проектов, задач продуктов, контрольных точек и точек принятия решений, методов управления, как все элементы и инструменты увязаны между собой.
внедрением — приземлением системы управления, которая была разработана на реальные проекты, их специфику, культуру компании, преодоление естественного сопротивления, превращение правил, практик и процессов в неотъемлемые традиции и привычки организации.
В большинстве случаев суть нашей работы как консультантов, в том, чтобы совместно с рабочей группой клиента ответить на ключевые вопросы, договориться о решениях, которые лягут в основу системы управления и структурировать их в виде понятных регламентов, чек-листов или инструкций.
Среди вопросов, ответ на которые мы ищем:
- Какую проблему мы планируем решить проектом?
- Зачем и кому нужные изменения?
- Кто будет отвечать за выполнение новых или измененных процессов и инструментов?
- Что необходимо делать в целевом процессе для решения проблемы?
- Какие инструменты необходимо использовать?
- Когда или с какой периодичностью внутри проекта необходимо их использовать?
- Как необходимо использовать каждый инструмент?
Наша основная задача — выстроить такой процесс совместной работы, который позволит извлечь необходимые знания, опыт и специфику работы организации из сотрудников клиента, дополнить ее экспертизой и кейсами консультантов, и только на этом фундаменте строить новые процессы, внедрять новые подходы и практики.
Обычно мы используем один из 2-х форматов:
Проект — объем результатов и работ определяется в начале, фиксируется срок — эти параметры неизменны на протяжении всего проекта. Какие либо корректировки делаются редко в формате допсоглашения к договору.
Спринты — объем результатов и работ определяется в начале спринта (стандартная продолжительность — месяц), срок каждого спринта всегда фиксированный и не корректируется, объем задач корректируется с учетом приоритетов, каждый новый спринт в работу берутся новые задачи или сохраняется единая сквозная цепочка задач, например, разработка методологии управления проектами.
И в том и другом формате можно выполнять практически любые консалтинговые задачи.
- Формат “Проект” позволяется работать на конкретный результат в ограниченные сроки, когда в целом понятно, что необходимо сделать, и есть готовность клиента выделить необходимые ресурсы.
- Формат “Спринты” обеспечивает максимальную гибкость в содержании , высокую вовлеченность команды и возможность поставить работу на паузу.
Цена: зависит от решаемых задач, объема нашей работы и размера вашей компании. Рассчитывается индивидуально. Для проектов — фиксированная цена за этап или проект целиком. Для спринтов — фиксированная цена за спринт.
Проекты регулярно нарушают сроки и превышают бюджет.
Заказчики (внутренние или внешние) недовольны результатами проектов.
Теряем запланированную маржинальность проектов из-за неуправляемого роста требований, сдвига сроков и постоянных переделок.
Результаты проектов не используются в полном объеме из-за сопротивления сотрудников.
Утверждаются плохо проработанные инициативы, которые в процессе реализации сталкиваются с непреодолимыми рисками, организационными ограничениями и резко растут в объеме требуемых ресурсов.
Не можем корректно оценить стоимость проекта, из-за этого работаем в убыток.
Продолжаем как ни в чем не бывало реализовывать проекты, даже если они потеряли актуальность или имеют критические риски.
Делаем не самые важные проекты или то, что потом не используется, работаем на “корзину” из-за этого падает мотивация сотрудников и сливаются ресурсы.
На ежегодных стратсессиях планируем светлое будущее, слабо связанное с реальными проектами, которые мы способны реализовать.
Все время нужно больше ресурсов в ИТ, при том что текущие ресурсы не очень эффективно используются (тратятся не на самые приоритетные задачи, простаивают, “непонятно чем заняты”).
Бизнес требует делать больше проектов, не учитывая ограниченность ресурсов ИТ, а ИТ не может внятно объяснить, что сделать, чтобы найти нужные ресурсы.
Не можем найти специалистов нужной квалификации на рынке с учетом наших финансовых возможностей.
Неэффективно тратим время на проектных совещаниях - в основном собираем информацию, пытаемся понять, что происходит на самом деле, тонем в деталях, медленно или необоснованно принимаем решения, постоянно ругаемся.
Не можем брать более сложные проекты и масштабировать бизнес, так как не хватает опытных проектных менеджеров. Брать новых проектных менеджеров рискованно, дорого, плюс нужно отвлекать ключевых сотрудников компании, чтобы ввести новичков в курс дела.
Проектами руководят люди не имеющие нужных компетенций. Мы не знаем, как это исправить без дорогого и долгого найма опытных РП (что не входит в наши планы).
Нам необходимо в сжатые сроки реализовать бизнес-критичную программу трансформации (слияния, импортозамещения, замены АБС), но у нас нет достаточно сильных проектных менеджеров и проектного офиса для того, чтобы быть уверенными в успехе, а экспериментировать некогда, да и непозволительно.
Медленная и некачественная адаптация менеджеров проектов приводит к необходимости постоянно за ними перепроверять, улаживать их проблемы с заказчиками, а также приводит к их неспособности быстро решать вопросы внутри организации.
Из-за постоянных переделок тратим дополнительные ресурсы и нарушаем сроки.
Нерегулярные или слабые коммуникации между сотрудникам, информация приходит не полностью, с опозданием, что приводит к раскоординации команды, переделкам.
Каждый проектный менеджер управляет проектом на свое усмотрение исходя только из предыдущего опыта и того, что считает правильным, что приводит к проблемам.
Постоянно наступаем на одни и те же грабли, не учимся от проекту к проекту, Например не выясняем все ожидания, требования и ограничения заказчика.
Менеджеры взаимосвязанных проектов действуют автономно, не общаются, не координируют свои действия.
Живем в постоянном аврале и перегрузке людей, что приводит к выгоранию и даже увольнению сотрудников.
Узнаем о проблемах в последний момент, решаем их в “пожарном” режиме и с глубоким погружением высшего руководства, что дорого как по деньгам, так и по времени, либо признаем, что ничего уже не сделать нельзя.
При планировании проектов не учитываются важные факторы - доступность ресурсов, зависимости, упускаются из вида важные работы, что приводит или к полной невозможности реализовать проект или серьезному нарушению сроков.
Не понимаем, что происходит в проектах, не доверяем отчетности (неактуальна, недостоверна, приукрашена). Чтобы разобраться, руководителю необходимо постоянно собирать совещания, обзванивать исполнителей или лично проверять результат.
У нас есть методология (регламент) управления проектами, но она не работает.
Не можем выбрать оптимальный стандарт или метод для внедрения у себя. Не знаем, как разработать его быстро, эффективно, чтобы он прижился и не устарел.
Наша методология безнадежно устарела - не соответствует реальности, а объяснять как надо делать каждому новому проектному менеджеру, заказчику или просто участнику проекта - слишком дорого, долго, да и нет столько времени.
Текущие процессы управления проектами забюрократизированы, хотим сильно облегчить методологию, и при этом не нарваться на возможные риски.
Мы хотим понять, нужно ли нам проектное управление на конкретном примере (проекте), чтобы решить, нужна ли нам методология управления проектами.
Я никогда не управлял / запускал проектный офис, я хочу сделать это правильно в короткие сроки и с минимальным количеством ошибок.
Проектный офис воспринимается как бюрократическая надстройка, которая требует ресурсов, но не помогает бизнесу реализовывать стратегию и делать проекты. Нам нужно перестроить его работу так, чтобы отпали любые сомнения в его ценности.
Изменения на рынке и в компании возможно требуют создания проектного офиса. Но нам не очень понятно, нужен ли он, кто должен им руководить, каким он должен быть, сколько ресурсов потребуется для его эффективной работы.
Менеджеры проектов замалчивать проблемы, пассивны, в основном жалуются на неуправляемые причины, не предлагают конкретных и реализуемых решений.
Незаинтересованность заказчиков и руководителей в своевременной и результативной реализации проектов, избегание участия в проектах.
Сталкиваемся с неготовностью назначенных сотрудников, заказчиков, кураторов отвечать за результаты проектов, конфликтами из-за неясной ответственности.
Крупный бизнес
Малый и средний бизнес
Новый малый и средний бизнес
Руководители организаций и проектных офисов
Клиент: Общество с ограниченной ответственностью “Гранд Проект”.
Ключевая проблема: Существенная часть знаний компании по управлению проектами не формализована, представляет собой набор различных практик и инструментов, из-за чего компании сложно масштабироваться и включать в работу новых руководителей и специалистов.
Пример проблемы на практике: Опытность ключевых руководителей проектов компании стала мешать адаптации (онбордингу) новых. Ключевым сотрудникам было не понятно, как быстрее и проще передавать новым работникам свои компетенции. Существенная часть знаний была не формализована, тогда как руководству компании хотелось чтобы их опыт работал на них — снижал требования к начинающим специалистам, позволял быстро “натаскивать” их под определенные задачи, а не поднимать требования к найму. Кроме того, компания хотела распространять лучшие практики по управлению проектами во всей компании, делегировать часть работ менее опытным сотрудникам, снять ограничение в масштабировании компании, а также обеспечить профилактику наиболее часто встречающихся рисков и повысить предсказуемость сроков выполнения проектов. Для этого решено было серьезно пересмотреть, а по сути пересобрать заново текущий подход к управлению проектами, который состоял из отдельных атомарных элементов (документы, отчеты, встречи), но без единого для всей компании стандарта и правил его применения, что приводило к использованию в разных проектах разных подходов к управлению.
Этап первый
Сначала мы договорились по формату взаимодействия. Решено было работать спринтами в течение 2,5-3 месяцев, но по итогам первого месяца посмотреть, насколько компании подойдет предлагаемый формат. Также выбрали оптимальную частоту встреч с консультантами и рабочей группы клиента. Встреча с консультантами и внутренние встречи проходили еженедельно (всего 2 встречи в неделю).
На первой встрече с рабочей группой мы договорились о всех ключевых терминах, которые мы будем использовать в ходе работы. Например, мы договорились о том, что такое артефакт, роль, жизненный цикл и тд.
Также мы предварительно уточнили цели, которых хотим достигнуть и проблемы, которые хотим решить в первую очередь. Одной из самых важных для компании областей внимания, которую было необходимо описать являлось работа со знаниями — их сохранение, структурирование, подготовка для использования на всех новых проектах.
На выходе мы должны были получить готовую “технологию” управления, которая бы позволяла управлять всеми проектами компании.
На основе этой информации мы создали дорожную карту совместной работы, где зафиксировали ключевые результаты, которые должны быть в общем и по итогам каждого спринта.
Это заняло 1 неделю. Все взаимодействие проходило в формате онлайн встреч.
Второй этап
На этом этапе началась основная работая в виде регулярных онлайн встреч и работы между встречами.
Для начала мы определили и подготовили определения аспектов, то есть зон внимания, с которыми нужно работать в первую очередь. Для этого мы выделили драйверы, то есть главные причины успеха и неуспеха проектов, наиболее важные проблемы и риски, которые в проектах возникают и сгруппировали их. Среди получившихся аспектов выделили наиболее важные, с которыми мы будем работать в дальнейшем и уточнили их определения, чтобы каждому участнику было понятно, что значит тот или иной аспект. Вот какие аспекты мы выделили: сроки, взаимодействие с заказчиком, команда, знания, затраты и другие.
На эту работу мы потратили около 1 недели. На данном проекте 50% работы происходила на встречах, а 50% самостоятельно, с поддержкой консультантов в удаленном режиме.
Третий этап
Здесь мы совместно описали стандартный жизненный цикл проектов компании, обсудили его и скорректировали, а также выделили различные типы проектов (с учетом масштаба, характера и тд.), характерные для компании и зафиксировали их особенности и их влияние на методологию. Также мы описали каждую фазу / этап получившегося жизненного цикла, то есть указали их цели, описания и результаты, которые должны быть получены в результате каждой фазы / этапа. Это делается для того, чтобы поделить наши проекты на понятные, управляемые части и точно знать, когда применять конкретный инструмент управления.
Кроме того, по каждой фазе жизненного цикла мы выбрали те аспекты (области внимания определенные ранее), которые были бы релевантны для этого этапа. Благодаря этой работе стало ясно, чему в каждой фазе жизненного цикла уделять приоритетное внимание. Например на фазе “завершение” самыми важными аспектами являются знания и документооборот, а на фазе “реализация” — сроки и тд.
На эту работу мы потратили 1 неделю.
Четвертый этап
На данном этапе мы определили и проинвентаризировали уже имеющиеся проектные роли на стороне компании и клиента, дополнили их перечень, а также перечислили должности, которые принимают участие в проектах. Затем мы описали каждую роль, выдели зоны ответственности, зафиксировали их функции и полномочия. На эту работу у нас ушла 1 неделя, и в результате стало понятно кто нужен в проектах и зачем.
Пятый этап
Мы выписали все аспекты релевантные для каждой фазы жизненного цикла проекта
и выделили по ним артефакты (документы, результаты, что-то еще, что можно проверить) и события (совещания, процедуры), которые уже описаны, есть но не формализованы и встречаются не на всех проектах, либо которых пока нет, но их нужно разработать.
Мы поделили все артефакты на гейтовые, то есть итоговые артефакты по каждой фазе или этапу жизненного цикла, общие для всех фаз жизненного цикла, а также частные артефакты, то есть те, которые релевантны для одной конкретной фазы или этапа.
Мы сделали это для того чтобы проверить, действительно ли нужные нам аспекты покрыты существующими или новыми артефактами. На эту работу мы потратили примерно 1 неделю.
Шестой этап
Здесь мы собрали все получившиеся артефакты вместе, то есть сделали единый список артефактов, определили зачем нам нужен каждый артефакт, определили есть ли уже этот артефакт или его нужно заново разрабатывать и внедрять. Наша задача заключалась в том, чтобы оптимизировать список артефактов, убрать лишнее, объединить близкие по смыслу или сценариям использования артефакты, и самое главное, выделить обязательные артефакты, которые необходимо проработать в самом начале к моменту запуска методологии. Эта работа заняла у нас около 2х недель.
Седьмой этап
На данном этапе мы определили, какие совещания, встречи и другие процедуры нам нужны, для управления проектами компании. Очень важно не забывать про выделенные аспекты (области внимания) в ходе проекта, поэтому они обязательно должны “всплывать” в ходе какой-то регулярной деятельности, например обсуждаться на совещаниях, включаться в их повестку. Мы выделили встречи, внутренние и внешние, как самые стратегические, нацеленные на успех проекта проекта в целом, так и тактические, регулярные встречи команды. Для каждого события определили его цель, обязательность, состав участников, привязывали это к определенной фазе / этапу жизненного цикла, а также мы проверили, что этими событиями мы закрываем все важные аспекты.
Как? Выделили пункты повестки и подкрепили это артефактами. В ходе этой работы мы выявили несколько артефактов, которые нигде не используются и отказались от них, тем самым оптимизировав их состав. Делая эту работу мы опирались на опыт клиента, на свои кейсы и нашу авторскую методологию Парацельс ПМ. Эта работа заняла у нас около 2х недель.
Восьмой этап
На этом этапе мы создали матрицу ответственности по всем артефактам, чтобы четко разграничить ответственность каждого участника проекта. В результате стало ясно, какая роль / должность отвечает за каждый результат и в какой части. Кто отвечает за создание результаты, кто отвечает за его согласование, утверждение и тд. Эта работа заняла у нас около 1 недели.
Девятый этап
В финале нашей работы мы вернулись к списку артефактов, который в ходе прохождения каждого этапа оптимизировался и определили, какие из этих артефактов войдут в список “для запуска”, а которые останутся в бэклоге (очереди) и их можно разработать и внедрить позднее. Наша задача здесь была в том, чтобы покрыть все аспекты, но при этом объем изменений был адекватным запросам и возможностям компании.
После этого, для каждого артефакта была описана технология его создания и требования к каждому артефакту в виде примеров, чек-листов, шаблонов или инструкций. После этого мы удостоверились, что каждый из артефактов покрывает нужные аспекты. Работа заняла 2 недели.
В результате мы получили ответ на вопрос:
- зачем мы делаем? (аспекты)
- когда мы делаем? (жизненный цикл проекта)
- что делаем? (артефакты с технологией их создания)
- когда встречаемся, какие решения принимаем? (совещания, встречи и процедуры)
- кто и за что отвечает? (перечень ролей и должностей).
Для удобства использования на базе рабочего пространства сделали итоговое презентационное пространство, в котором отражены все ключевые договоренности (аспекты, жизненный цикл, роли, артефакты, совещания и тд.). Оно в дальнейшем будет использоваться для адаптации новых сотрудников, аудитов и доработки методологии.
Этап подготовки к запуску
Мы рассказали клиенту о технологии запуска, о том, кто будет вносить изменения в разработанную нами методологию и как, как будут приниматься решения в ходе запуска и тд. Обсудили как приземлять и адаптировать новую методологию на уже имеющиеся в компании проекты, привязывать проектные роли к конкретным людям в компании, также рассказали про технологию внедрения изменений, преодоления сопротивления и о том, как проверять, что методология реально выполняется.
На этом этапе клиент принял решение самостоятельно внедрять в практику новую методологию (но если нужно, мы всегда можем помочь и с этапами внедрения и последующего развития).
Отзыв клиента
Результаты работы:
- разработали с учетом всех требований клиента и внедрили единую для всех проектов компании методологию управления проектами
- методологию отвечает всем целям и задачам и использует опыт компании
- полностью пересмотрели проектную документацию, внедрили или пересмотрели отдельные документы и инструменты
- получили возможность масштабироваться, за счет быстрого онбординга новых сотрудников
- получили возможность снизить требования к новым сотрудникам, за счет систематизации опыта компании, создании единых “правил игры”
Время, которое вы потратите на поиск и обучение методолога будет сильно больше того, что потребуется на создание собственной методологии при нашей поддержке. Кроме того, в случае с штатным методологом — результат не гарантирован и работа может растянуться на многие месяцы. Наша команда имеет большой опыт и насмотренность в части разработки и внедрения методологий управления проектами, и мы готовы подписаться под конкретные сроки ее готовности.
По нашему опыту — скорость адаптации методологии сопоставима со скоростью разработки своей методологии. При этом своя методология однозначно будет лучше закрывать ваши потребности и специфику, учитывать опыт компании, чем любая пусть даже адаптированная при сравнительно более низком сопротивлении сотрудников.
Действительно, готовая методология уже проверена в других компаниях, но она может не подходить вашей компании, не учитывать ваш опыт. Создавая собственную методологию, мы собираем уникальную комбинацию инструментов, где каждый инструмент уже проверен — либо в рамках другой методологии, либо внутри компании, либо на опыте других компаниях. И все вместе эти инструменты на 100 % закрывают ваши запросы и потребности.
Методология готовится в формате, понятном даже непогруженному в детали руководителю и даже генеральному директору, а изменения в неё могут вносить линейные руководители. Вам не нужно нанимать методолога, чтобы поддерживать ее актуальность и вносить изменения.
- Компания с 2014 года на рынке
- Создаем авторские учебные курсы, которые прошли уже более 1300 человек
- Управляющий партнер компании имеет более чем 20 лет опыта в сфере управления проектами
- Более 5 лет опыта перезапуска стратегических проектных офисов
- У специалистов опыт от 7 лет
- У сотрудников в команде есть личный опыт управления портфелями проектов размером до 70 проектов и бюджетом более 60 млн евро
- Работали более чем с 30 крупными клиентами. Среди них: ЮниКредитБанк, Банк Ренессанс Кредит, МТС, Hoff, Faberlic, Polymedia, SPLAT, Beluga Group, Сибур, Банк Хлынов и многими другими
- Мы являемся авторами гибридного метода управления проектами: Парацельс ПМ (2019)
Мы проведём диагностику вашей системы управления проектами и поможем разобраться в причинах проблем. Также мы можем провести менторинг по проблемному проекту..
Рекомендуем вам сформулировать первичный запрос и беспокоящие вас проблем и обратиться к нам за бесплатной консультацией. Также мы можем провести экспресс-диагностику вашей системы управления. Так вы не только познакомитесь с нашими консультантами, но и получите несколько вариантов решения своей задачи.
В отношении роста управляемости и прозрачности, которая будет заметна на уровне организации а) для отдельного проекта — от 1 месяца; б) для компании, от 2-х месяцев.
Влияние на параметры проектов возможно на горизонте от 3 месяцев до года.
Чтобы выбрать подходящую методологию нужно понять ваши запросы, изучить существующие методологии и выбрать те методы и инструменты, которые подходят вашей компании и стратегии. Также наши эксперты могут помочь определиться с выбором в ходе диагностики вашей системы управления.
