• провели интервью и диагностические сессии по выявлению проблем проектного управления и их корневых причин
• сформировали и утвердили концепцию развития проектного управления
• провели анализ проектных и функциональных внутренних нормативных документов
• сформировали и отпилотировали на 2-х программах уставы программ, определяющих полномочия ее участников, которые позволили сократить необходимость избыточных согласований с функциональными руководителями
• разработали методологию календарно-сетевого планирования проектов и программ
• разработали и отпилотировали на 8 проектах механизм трекинга программ с использованием рекомендаций по синхронизации краткосрочных и долгосрочных планов
• сформировали функциональные требования по доработке ИСУП

• провели интервью и дизайн-сессии по диагностике проблем проектного управления
• разработали описания фаз жизненного цикла проекта и условия перехода между ними
• разработали и описали шаги реализации проектов на фазах, включая циклы
  и ритуалы оперативного мониторинга хода проекта на разных уровнях управления
• разработали шаблоны и инструкции формирования документов проекта для всех фаз и шагов управления проектами
• отпилотировали на 6 проектах методологию управления организационными проектами,
  включая фазы жизненного цикла проекта, обязательные шаги реализации проекта
  и документы проекта 
• разработали и отпилотировали на 52 проектах методику оценки «здоровье проекта»
• подготовили портал с базой знаний по методологии управления проектами
  в Confluence

• определили жизненный цикл проекта в зависимости от типа изменения, сформировали объектную модель 
• описали и сконфигурировали процессы работы с идеями, инициативами, проектами, запросами на изменение
• сформировали процессы календарно-ресурсного планирования и отслеживания динамики отклонений от базовых параметров (сроки, ресурсы)
• сформировали портфельную отчетность и провели ее пилотирование, в том числе по срокам, бюджету, ресурсам, time-to-market, эффектам, исполнению методологии и т.д. (более 20 дэшбордов)
• выстроили «стратегическое дерево» от стратегических целей к бизнес-целям, проектам и метрикам
• разработали пользовательскую документацию и инструкции для проектных ролей в Confluence
• провели инструктажи участников проектной деятельности и сотрудников проектного офиса

Какие работы были проведены:

• разработка типовой структуры плана проекта и определения основных точек интеграции, позволивших составить общий план программы. Анализ показал слабую синхронизацию сроков связанных работ, а также зоны, неохваченные ИТ-системами, что позволило компании оперативно скорректировать планы проектов и своевременно инициировать новые проекты;
• доработка проектной документации и реструктуризация отчетности — здесь фокус был смещен с работ на контрольные точки и конкретные результаты. Форму отчетности дополнили планом управления рисками и инцидентами, прогнозными сроками завершения, информацией об отклонениях;
• аудит проектных совещаний и разработка рекомендаций по порядку их организации, включая повестки, состав участников, правила приглашения и состав рассматриваемых документов;
• разработка реестра открытых вопросов, где руководители проектов дважды в неделю фиксировали все сложности, связанные с другими проектами (ИТ-системами), и организация еженедельных совещаний по их обсуждению;
• проведение трекинговых сессий по планированию с руководителями проектов и подрядчиками, которые помогли детализировать до необходимой степени конечные и промежуточные результаты проектов и их взаимосвязи. Уточненный перечень результатов и их увязка между собой позволили проверить полноту и реалистичность планов проектов и сформировать у команд единое понимание влияния проектов друг на друга, ставшее основой для конструктивной коммуникации по программе;
• разработка плана запуска и организация ежедневных координационных планерок с участниками запуска по отслеживанию хода проектов позволили поддерживать единое понимание ситуации, оперативно решать возникающие проблемы и провести запуск ключевых проектов программы с минимальными отклонениями от сроков.

В режиме еженедельных сессий менторинга и межсессионной поддержки:

• помогли определить границы проекта
  (в том числе в формулировании проблемы и цели проекта)
• оказали методическую помощь в формировании команды проекта, выявлению заинтересованных лиц (сейкхолдеров), в создании календарного плана проекта,
  а также системы регулярных планерок, коммуникаций и отчетности
• наладили процесс работы с рисками проекта
  
• помогли отработать подготовку и проведение управляющих комитетов по проекту
• обучили команду проекта использованию методов и инструментов управления проектами (определение и декомпозиция продукта, проведение ретроспектив, определение требований к продуктам, разработка календарного плана и тд.)

Проект реализован полностью в запланированные сроки (с незначительным отклонением).

Признан успешным Правлением Банка. На основании полученного опыта компания развивает Корпоративную Систему Управления Проектами.

• разработали методологию портфельного управления, а также организовали ее внедрения
• наладили процесс подготовки и проведения проектных и управляющих комитетов при Губернаторе региона
• сопроводили процесс разработки и внедрения управленческой отчетности на уровне региона, муниципалитета, проектной команды
• провели коуч-сессии, стратегические сессии и обучающие семинары по управлению проектами и изменениями для специалистов и руководства Департамента

• провели экспресс-диагностику системы управления и осуществили пилотное внедрение процессов и типовых документов управления проектами
• провели сессии коучинга для руководителя проектного офиса и проектных менеджеров по вопросам планирования и оперативного управления
• внедрили практику проведения регулярных совещаний по проектам (подготовка, использование артефактов для работы со сроками, открытыми вопросами, рисками)
• провели консультации по разработке методических документов и формированию реестра проектов

• провели диагностику управления текущими проектами, сформулировали рекомендации по возможным улучшениям 
• описали процессы, организационные модели для проектов, управляемых из московского офиса и офисов стран СНГ
• разработали методологию управления проектами  — регламенты, чек-листы, инструкции, типовой план проекта, шаблоны отчетности и документов
• осуществили планирование и сопровождение работы с изменениями, сопровождали внедрение и контроль качества выполнения процессов
• предложили целевую архитектуру ИСУП, настроили проектные совещания и работу с обратной связью
• сопровождали подготовку и проведение совещаний топ-менеджмента по проектам и проектных команд 

• провели диагностику системы управления — организация, процессы, информационные системы, совещания, управленческая отчетность
• описали процессы продаж, уточнили ответственность участников
• разработали и внедрили управленческую отчетность (дэшборды) по продажам и проектам в еженедельном и ежемесячном цикле, включая выгрузку данных из CRM
• определили новые единые критерии этапов продаж — статусы для отслеживания воронки продаж в CRM, провели миграцию на новые статусы для повышения информативности отчетности
• спланировали реализацию изменений, сопровождение внедрения и контроль качества выполнения новых процессов
• организовали автоматизированную обработку запросов на подготовку коммерческих предложений
  и технической документации с помощью информационной системы

Провели консультационные сессии, в ходе которых:

• разобрали предметные вопросы, связанные с внедрением проектного управления в компании и запуском проектного офиса 
• разобрали ситуации, которые возникли у руководителя проектного офиса в связи
  с внедрением методов и инструментов в деятельность компании
• провели разбор методических и управленческих документов
  по проектам (регламенты, шаблоны, чек-листы и тд.)

• организации проектной деятельности в органах исполнительной власти
• организации деятельности проектных офисов и рабочих органов приоритетных проектов
• формированию паспорта, сводного и рабочего планов проекта
• реализации и управлению изменениями приоритетных проектов

Также:

• разработали систему оценки зрелости проектной деятельности для органов федеральной и региональной власти
• провели пилотную оценку зрелости в 5 ОИВ
• впервые разработали комплексное руководство по организации проектной деятельности в органах власти – «Книга участника проектной деятельности»

• сформировали и подготовили профессиональную команду руководителей проектов и сотрудников проектного офиса — 7 человек
• внедрили новые правила проектной деятельности, учет финансов и контрактов, стандартные контрольные точки, регулярную отчетность, процесс управления программами (в том числе для Agile команд)
• улучшили процесс формирования портфеля проектов (ранжирование, балансировка, учет доступных ресурсов, зависимостей), управления ресурсами на базе ИСУП HP PPM
• улучшили качество проектных коммуникаций — заседания комитетов и управленческой отчетности — на уровне портфеля, функциональных блоков, руководства Группы
• запустили платформу управления идеями и организовали сопровождение конкурса инновационных идей Innotech
• также реализовали ряд ключевых проектов банка

• организовали программный офис крупной ИТ-программы по переходу на новую банковскую систему (Flexcube) и корпоративное хранилище данных (более 15 проектов), что позволило выполнить программу в запланированные сроки
• настроили календарно-сетевое и ресурсное планирование программы — 15 проектов, более 3000 задач, около 200 исполнителей
• настроили подготовку управленческой отчетности и организовали сопровождение проведения совещаний на уровне Банка и руководства Группы, регулярное информирование заинтересованных сторон
• настроили коммуникации между всеми участниками за счет организации единого проектного портала, фиксации и контроля принятых решений

В результате работы были сняты все замечания внутреннего аудита, связанные с организацией проектного управления, а проект, после ранее зафиксированного отставания в 12 месяцев, был завершен точно в запланированный после корректировки срок.

• перезапустили корпоративный проектный офис
• разработали и внедрили методологию проектного управления, выстроили взаимодействие с функциональными службами: ИТ, закупки, управление затрат и т.д., разработали новую систему проектной мотивации
• разработали и внедрили процесс отбора и приоритезации проектов подготовки
  и утверждения технико-экономических обоснований проектов
• внедрили квартальную управленческую отчетность для комитетов на уровне Правления — Проектного комитета
• организовали финансовый и контрактный учет по проектам
• организовали систему внутреннего обучения — охвачено более 50 человек

Впервые в банке выполнили приоритезацию проектов в рамках бюджетного цикла. Через год после внедрения новый процесс позволил снизить количество заявок на новые проекты подразделений в 2 раза

• продиагностировали существующие процессы управления проектами, типологию объектов управления,
  их жизненные циклы
• сформировали бизнес-архитектуру системы и настроили программное обеспечение: Jira + плагины
• подготовили необходимую документацию по сценариям использования и ролям, обучили пользователей системы
• разработали и адаптировали необходимую управленческую отчетность
• сопроводили проведение ритуалов
  с использованием системы, провели пилотирование на трех проектах
• откорректировали пользовательскую документацию и конфигурацию по итогам пилота

Система была сконфигурирована и введена
в эксплуатацию в кратчайшие сроки — 3 месяца.

• продиагностировали существующие процессы управления проектами, типологию объектов управления, их жизненные циклы
• сформировали бизнес-архитектуру системы, настроили программное обеспечение: Jira + плагины
• проработали бизнес-сценарии работы с системой: планирование, прогнозирование, проведение ключевых совещаний команды, эскалация проблем и рисков, постановка и контроль выполнения задач
• спроектировали и настроили управленческую отчетность: проектный офис (дорожная карта, отчеты по портфелю), руководители проектов, исполнители
• провели инструктажи пользователей системы, коучинговые сессии для руководителей проектов
• осуществили сопровождение внедрения, провели пилотирование на двух проектах

Система была сконфигурирована и введена в эксплуатацию в кратчайшие сроки — 2 месяца.

• провели комплексную оценку зрелости системы управления проектами  
• определили ключевые проблемы управления проектами, в том числе: в области методологии, организации работы ИТ-систем, управления персоналом, управленческой отчетности
• провели оценку зрелости управления 3-мя проектами
• выявили лучшие практики управления проектами
• сформировали дорожную карту развития проектной деятельности и матрицу ответственности по ней
• разработали рекомендации по совершенствованию системы управления проектами, в том числе: нормативно-методических документов, деятельности коллегиальных органов принятия решений по проектам и проектного офиса, развитию проектных компетенций, управлению ресурсами и сроками, развитию ИСУП, отбору и экспертизе проектов, распределению ресурсов, мониторингу портфеля

В части систематизации управления проектами:

• выделили области внимания для руководителя проектов (аспекты) с учетом критериев успеха, типичных проблем и ограничений проектов
• систематизировали все накопленные компанией проектные инструменты — шаблоны, чек-листы, инструкции и т.д.
• уточнили и детализировали существующий жизненный цикл проекта, выделили фазы и этапы, определили состав событий и артефактов на каждой фазе жизненного цикла
• создали единую библиотеку артефактов и шаблонов управленческих документов, пригодную как для организации ежедневной работы, так и для обучения новых сотрудников
• определили типовые проектные роли, их ответственность  и полномочия. 
• разработали RACI-матрицу с указанием ответственных за подготовку, согласование, утверждение артефактов
• вовлекли в разработку ключевых экспертов Заказчика, провели необходимые встречи и коммуникации для успешного внедрения в практику

В части управления ресурсами:

• спроектировали, отпилотировали и внедрили процесс и инструмент (на базе Excel) для управления ресурсами подразделений, участвующих в реализации проектов с горизонтом до 3 месяцев

• разработали программу обучения, учитывающую специфику работы клиента
• подготовили материалы и записали теорию в видео формате
• разработали итоговое тестирование, чтобы организовать проверку получения теоретических знаний, прежде чем участники приступят к практике
• провели 8 потоков практико-ориентированного обучения для 400 специалистов компании-клиента

• разработали и провели практико-ориентированную программу обучения (20% теории и 80% практики), с учетом социальной направленности проектов, возраста и знаний учащихся
• подготовили шаблоны и дополнительные материалы для разработки и защиты проектов
• подготовили критерии оценки итоговых проектов участников
• внедрили практику выборочного Демо промежуточных результатов разработки проектов
• модерировали процесс разработки проектов, проводили дополнительные консультации для участников

• вместе с командой проекта описали ключевые продукты проекта
  и подготовили план его запуска
• настроили информационную систему управления задачами по проекту
• обучили команду работе с информационной системой
• настроили регулярные совещания команды, разработали регламент их проведения

• провели интервью всех ключевых участников проектной деятельности, чтобы не только выявить проблемы, но и оценить ох охват и влияние на разные сферы деятельности клиента
• провели анализ проблематики и выявили первопричины проблем, решение которых приведет к устранению проблем, а не отдельных симптомов
• сформировали структуру методических документов проектной деятельности с расшифровкой необходимого содержания, отметив пункты, которых не хватало в исходной методологии копании, и направления доработки тех, которые уже были
• предложили состав проектных документов и их содержания,  оптимизирующий текущую практику компании с учетом ее проблем и существующей методологии, в том числе дали рекомендации по имеющимся документам, например, матрице ответственности, графику проекта, формам отчетности
• описали состав мероприятий по решению проблем проектного управления с учетом их приоритетности на основании негативного влияния на результаты проектов
• разработали дорожную карту внедрения изменений для оптимизации нагрузки на участников проектов и с учетом приоритетности мероприятий на основании негативного влияния проблем на результаты проектов

• продиагностировали проблемные места в управлении проектами, сформулировали критерии успеха проектов и ограничения, которые важно учитывать;
• выделили аспекты, которым договорились системно уделять внимание в новой проектной методологии;
• определили единые минимально бюрократичные «правила игры»
  по управлению проектами (методологию управления проектами): 1) жизненный цикл — его фазы и этапы; 2) роли участников проектов, распределили ответственность между ними; 3) управленческие документы и ожидаемые результаты; 4) управленческие совещания и встречи различного уровня (как внутри организации так и с клиентами), их частоту или время, когда они должны быть проведены, повестку, участников;
• проверили конкретность требований к документам, результатам
  и управленческим совещаниям, покрытие ими всех нужных аспектов;
• при разработке методологии учли имеющийся опыт компании и вариативность  проектов;
• вовлекли ключевых экспертов организации в разработку новой методологии, обеспечив поддержку методологии со стороны экспертов компании;
• подготовили организацию к внедрению методологии: распределили роли по внедрению, провели инструктажи, обучили ключевых экспертов подходам к профилактике и преодоления сопротивления.

• провели 2 потока обучения в гибридном формате – онлайн и оффлайн
• обучили сотрудников компании по программе, включающей 5 модулей: основы проектного управления и целеполагание; планирование проекта; формирование команды проекта и работа со стейкхолдерами; регулярный менеджмент и коммуникация; работа с рисками и проблемами проекта
• обеспечили участников дополнительными обучающими материалами и шаблонами, которые можно применять в работе