PMLogix - лидер по количеству успешных кейсов и отзывов в сфере консалтинга по управлению проектами и изменениями в России
- Помогаем реализовать стратегию и повысить эффективность бизнеса за счёт управления проектами внедрения оргизменений и ИТ-решений
- Более 2000 человек прошли наши курсы по управлению проектами
- Среди наших заказчиков компании с численностью сотрудников от 30 до 50 000
- Внедряли методологии управления в компаниях с годовым оборотом свыше 1 трлн. рублей
Читайте отзывы и кейсы наших клиентов
Результат
Мы помогли запустить 8 ключевых систем на отечественном ПО за 9 месяцев. При этом без ущерба для бизнеса и в сроки, продиктованные европейским головным офисом. Все это стало возможным благодаря:
- формированию ясной картины всего происходящего на программе за счет подготовки отчетности в новой форме, включающей данные по отклонениям и их причинам;
- прозрачной коммуникации между всеми руководителями проектов на регулярных совещаниях с опорой на отчеты и фокусом на проблемы;
- созданию прозрачной картины взаимосвязанных проектов внутри программы. Здесь мы определили ключевые точки интеграции и синхронизировали планы проектов, чтобы все взаимосвязанные системы были запущены без отставания по срокам;
- планированию ресурсов ИТ и бизнеса, что позволило заранее предусмотреть их увеличение, дополнительное финансирование, скорректировать планы проектов;
- помощи в формировании более реалистичных планов проектов на трекинговых сессиях с руководителями проектов.
«PMLogix – это удачный выбор партнера для решения задач внедрения проектного управления, организации работы и аутсорсинга проектного офиса, а также формирования проектного мышления в организации. В ходе всей программы консультанты глубоко погружались в специфику работы, реализовывали конкретные решения, а не просто давали советы. В результате деятельность проектного офиса позволила развить проектную культуру организации, полностью трансформировать подход к работе у людей, что помогает нам успешно внедрять ИТ-системы в наших региональных распределительных центрах.»
- разработали типовую структуру плана проекта и определили основные точки интеграции, позволившие составить общий план программы;
- доработали проектную документацию и реструктуризировали отчетность, сместив фокус на контрольные точки и конкретные результаты. Форму отчетности дополнили планом управления рисками и инцидентами, прогнозными сроками завершения, информацией об отклонениях;
- провели аудит проектных совещаний и разработали рекомендации по порядку их организации, включая повестки, состав участников, правила приглашения и состав рассматриваемых документов;
- разработали реестр открытых вопросов, где руководители проектов дважды в неделю фиксировали все сложности, связанные с другими проектами (ИТ-системами), и организовали еженедельные совещания по их обсуждению;
- провели трекинговые сессии по планированию с руководителями проектов и подрядчиками, которые помогли детализировать до необходимой степени конечные и промежуточные результаты проектов и их взаимосвязи. Уточненный перечень результатов и их увязка между собой позволили проверить полноту и реалистичность планов проектов и сформировать у команд единое понимание влияния проектов друг на друга, ставшее основой для конструктивной коммуникации по программе;
- разработали план запуска; организация ежедневных координационных планерок с участниками запуска по отслеживанию хода проектов позволила поддерживать единое понимание ситуации, оперативно решать возникающие проблемы и провести запуск ключевых проектов программы с минимальными отклонениями от сроков.
Результат
За 8 месяцев мы провели масштабную работу по настройке управления портфелем проектов на Jira, включающую разработку более 20 дашбордов для всех ролей проектной деятельности. А именно:
- создали единое информационное поле для всех участников проектов, чтобы в режиме реального времени быстро получать достоверную информацию о ходе каждого проекта;
- снизили трудоемкость процессов за счет автоматизированной отчетности, которая экономит ресурсы и делает процессы управления проектами проще и быстрее;
- ускорили процесс реализации проектов и повысили качество требований к ним;
- повысили качество планирования и снизили трудозатраты;
- связали цели бизнеса с целями каждого проекта для прозрачности в принятии решений о приоритизации.
«Могу рекомендовать PMLogix как профессиональную команду для компаний, желающих внедрить ИТ-систему управления проектами и связать уровень стратегических целей и портфеля проектов с работой проектных команд. В процессе настройки ИТ-системы консультанты PMLogix всегда предлагали нам несколько вариантов решения задач, объясняли их преимущества и недостатки, так, что позволило нам сформировать оптимальную конфигурацию автоматизируемых процессов.»
- определили жизненный цикл проекта в зависимости от типа изменения, сформировали объектную модель;
- описали и сконфигурировали процессы работы с идеями, инициативами, проектами, запросами на изменения;
- сформировали процессы календарно-ресурсного планирования и отслеживания динамики отклонений от базовых параметров (сроки, ресурсы);
- сформировали портфельную отчетность и провели ее пилотирование, в том числе по срокам, бюджету, ресурсам, time-to-market, эффектам, исполнению методологии и т.д. (более 20 дэшбордов);
- выстроили «стратегическое дерево» от стратегических целей к бизнес-целям, проектам и метрикам;
- разработали пользовательскую документацию и инструкции для проектных ролей в Confluence;
- провели инструктажи участников проектной деятельности и сотрудников проектного офиса.
Результат
Мы помогли разработать единую технологию управления проектами, которая учитывает тонкости и специфику процессов каждого подразделения, так как процессы реализации проектов в розничном подразделении значительно отличаются от производственного.
В частности, новая система управления проектами позволяет:
- оперативно отслеживать обеспеченность проектов ресурсами и своевременно принимать решения по поиску ресурсов;
- оценивать реалистичность достижения целей и эффектов в предполагаемые сроки;
- достигать нужных бизнес-эффектов благодаря возможности их отслеживания на протяжении всего проекта;
- видеть ясную картину происходящего в проектах, чтобы иметь возможность оперативного реагирования и своевременной остановки «неперспективных» проектов, ведущих к финансовым потерям;
- четко распределять ответственность среди участников проектов;
- сохранять накопленную экспертизу внутри компании, чтобы избегать типовых ошибок в будущем и облегчить онбординг новичков.
«Я очень рекомендую Андрея для любых проектов, связанных с управлением проектами. Он не только владеет методологией управления проектами, но и умеет адаптировать и внедрить ее под любой кейс клиента.»
- определили ключевые области внимания в управлении (аспекты), которым важно уделять внимание для достижения целей и нужных бизнес-эффектов;
- разработали калькулятор определения проектов (в зависимости от факторов сложности и параметров инициативы), чтобы: типизировать существующие проекты всех подразделений и создать единый жизненный цикл; помочь компании экономить ресурсы на применении дорогостоящих инструментов проектного управления к инициативам, которые не являются проектами;
- разработали процедуру создания инициативы;
- разработали жизненный цикл, учитывающий особенности реализации проектов различных подразделений;
- разработали артефакты и события, обеспечивающие регулярные коммуникации по проектам и отслеживание результатов;
- определили ключевые роли и закрепили зоны ответственности за каждым участником проекта;
- разработали процедуру работы с бизнес-эффектами по окончании проекта;
- подготовили необходимые коммуникации со стейкхолдерами;
- отпилотировали разработанные регламенты и процедуры, скорректировали их по результатам пилотов;
- подготовили и провели инструктажи по регламентам и процедурам на примере реальных проектов;
- подготовили процедуры аудита качества применения проектной методологии.
Результат
По результатам диагностики мы составили полную и подробную карту проблемных зон, которые мешали компании реализовывать проекты в нужные сроки и достигать нужных бизнес-эффектов. Среди них:
- большая длительность согласований, так как генеральный директор участвует в разработке и принятии большинства решений по проектам;
- постоянное внесение изменений в документы для обеспечения уникальности продукта на рынке и повышения спроса на него;
- неформализованность порядка и сроков рассмотрения документов;
- отсутствие у участников актуальной информации о принятых решениях – совещания проводятся без участия ключевых специалистов;
- отчётность содержит не всю информацию по параметрам проектов, необходимую для принятия решений;
- результаты совещаний и необходимая информация не всегда доводятся до исполнителей;
- высокая амбициозность плановых сроков, не учитывающая внешние риски и т.д.
Мы также составили дорожную карту устранения этих проблем и сформировали рекомендации, которые позволят:
- выстроить четкую и понятную всем участникам систему управления проектами, основанную на точках принятия ключевых решений с их документальной фиксацией: старт проекта, утверждение концепции, утверждение проектной документации, сдача объекта;
- для управления рисками, связанными со сроками: определить этапы управления проектами, закрепить обязательную фиксацию принятых решений и соблюдение четкой процедуры изменения требований;
- уделять всем ключевым областям проекта (аспектам) достаточное внимание в зависимости от фазы и этапа проекта;
- выстроить четкую систему коммуникаций без потери важной управленческой информации и без перегрузки менеджмента;
- разработать и внедрить необходимые артефакты (документы, отчеты), которые отсутствовали или были не внедрены;
- сделать описание системы управления более ясным и непротиворечивым с небольшим количеством максимально практичных документов;
- сформировать прозрачную ролевую структуру, которая позволит не упускать важные задачи, сбалансировать ответственность и полномочия участников проектной деятельности;
- однозначно определить ответственность за проверяемые результаты, убрать дублирование и «белые пятна» в зонах ответственности;
- повысить качество управленческой отчетности, чтобы избежать неоднозначности;
- принимать обоснованные и своевременные решения.
«Перед стартом работ консультанты адаптировали и согласовали с нами методику диагностики и критерии оценки, требования к результату. Поэтому отчетные материалы оправдали наши ожидания – были понятны предмет исследования, инструменты диагностики и метрики оценок, рекомендации.
Несмотря на то, что проект был прежде всего направлен на диагностику, консультанты дали достаточно детальные, понятные и конкретные рекомендации по оптимизации процессов управления проектами, содержанию проектных документов, принципам их разработки и использованию.»
- провели интервью всех ключевых участников проектной деятельности, чтобы не только выявить проблемы, но и оценить охват и влияние на разные сферы деятельности клиента;
- провели анализ проблематики и выявили первопричины проблем, решение которых приведет к устранению проблем, а не отдельных симптомов;
- сформировали структуру методических документов проектной деятельности с расшифровкой необходимого содержания, отметив пункты, которых не хватало в исходной методологии компании, и направления доработки для тех, которые уже были;
- предложили состав проектных документов и их содержания, оптимизирующий текущую практику компании с учетом ее проблем и существующей методологии, в том числе дали рекомендации по имеющимся документам, например, матрице ответственности, графику проекта, формам отчетности;
- описали состав мероприятий по решению проблем проектного управления с учетом их приоритетности на основании негативного влияния на результаты проектов;
- разработали дорожную карту внедрения изменений для оптимизации нагрузки на участников проектов и с учетом приоритетности мероприятий на основании негативного влияния проблем на результаты проектов.
Результат
За 3 месяца совместной работы с ключевыми экспертами компании мы создали технологию управления проектами, которая отвечает потребностям организации, закрывает ее главные проблемы и опирается на имеющийся опыт реализации проектов. В частности, созданная нами технология позволяет:
- предоставлять ясную картину всего происходящего на проектах, чтобы быстро принимать управленческие решения и делать проекты с более предсказуемыми результатами;
- сохранять накопленную экспертизы внутри компании, чтобы избегать типовых ошибок, а также минимизировать риск потери информации в случае ухода одного их ключевых экспертов;
- масштабировать компанию за счет быстрого онбординга новичков и передачи знаний от более опытных сотрудников;
- не тратить личное время собственника на микроменеджмент.
«В процессе работы консультанты PMLogix всегда давали подробное обоснование предлагаемых решений с профессиональной точки зрения, разъясняли возможные плюсы и минусы, обсуждали с нами все непонятные вопросы (например, как определить критерий успешности проекта – детализировано или нет). Это позволило сформировать систему, с которой согласились все наши ключевые эксперты.»
- определили проблемные места в управлении проектами, сформулировали критерии успеха проектов и ограничения, которые важно учитывать;
- выделили главные аспекты, которым необходимо уделять внимание в новой проектной методологии (один из них – передача знаний);
- определили единые, минимально бюрократичные «правила игры» по управлению проектами: жизненный цикл проекта (его этапы и фазы); роли участников проекта и их зоны ответственности; управленческие документы и ожидаемые результаты; управленческие совещания и встречи различного уровня (как внутри организации, так и с клиентами), их частоту, время, содержание, повестки, участников;
- сформировали конкретные требования к документам, результатам и управленческим совещаниям; покрытие ими всех необходимых аспектов;
- при разработки методологии учли опыт компании и вариативность проектов (например, их размер и специфику – запуск новой системы или доработка и развитие существующей);
- вовлекли ключевых экспертов компании в разработку методологии, обеспечив поддержку ее внедрения;
- подготовили компанию для внедрения: распределили роли по внедрению, провели инструктажи.
Результат
Мы провели диагностику текущей системы управления, чтобы определить причины возникающих проблем. По результатам диагностики мы разработали методологию, которая позволяет:
- быстрее достигать целей и бизнес-эффектов проектов;
- предотвращать финансовые потери, так как появилась возможность принимать взвешенные и своевременные решения об остановке проекта в случае, когда становится понятно, что изначальная цель недостижима или перестала быть актуальной;
- управлять ожиданиями заказчика за счет регулярных коммуникаций и уточнения параметров проекта;
- держать высокий темп поставки ценности заказчику и делать ход проекта более предсказуемым и управляемым;
- избегать типовых ошибок или своевременно выявить их;
- делать быстрый запуск проекта за счет снижения требований к предпроектной проработке и включения этапа «проектирования» в проект.
«Разработанная методология дала руководителям проектов больше свободы в выборе способа действий и возможностей привлекать необходимые ресурсы, одновременно позволив компании жестче контролировать ход проекта и своевременно выявлять его риски и отклонения.
В работе консультантов PMLogix хочется отметить большой практический опыт внедрения проектной методологии, который позволил подобрать решения в соответствии с контекстом деятельности СИБУРа.»
- провели интервью и дизайн-сессии по диагностике проблем проектного управления;
- разработали описания фаз жизненного цикла проекта и условия перехода между ними;
- разработали и описали шаги реализации проектов на фазах, включая циклы и ритуалы оперативного мониторинга хода проекта на разных уровнях управления;
- разработали шаблоны и инструкции формирования документов проекта для всех фаз и шагов управления проектами;
- отпилотировали на 6 проектах методологию управления организационными проектами, включая фазы жизненного цикла проекта, обязательные шаги реализации проекта и документы проекта;
- разработали и отпилотировали на 52 проектах методику оценки «здоровье проекта»;
- подготовили портал с базой знаний по методологии управления проектами в Confluence.
Результат
По результатам глубинной диагностики мы выявили, что главной причиной торможения важных программ являлись размытые зоны ответственности и полномочия как у руководителей программ, так и у руководителей функциональных подразделений. Это приводило к длительным согласованиям, невозможности быстро принимать решения по программам и микроменеджменту со стороны руководителей.
Чтобы устранить эту проблему, мы разработали новую систему управления программами, которая включала четкое определение периметра ответственности и полномочий каждого руководителя, от которого зависела реализация программы.
Диагностика проблемных мест в управлении также позволила нам разработать концепцию долгосрочного развития проектного управления, включающую набор мероприятий для поддержки реализации стратегии.
«Этот кейс стал положительной практикой, которую мы в дальнейшем тиражировали и на другую программу также с помощью консультантов PMLogix и в ней прошли подобный путь, получив подтверждение работоспособности ранее созданного инструмента (устава программы) и высокую удовлетворенность команды ходом его разработки.»
- провели интервью и диагностические сессии проблем проектного управления и корневых причин;
- сформировали и утвердили концепцию развития проектного управления;
- провели анализ проектных и функциональных нормативных документов;
- сформировали и отпилотировали на двух программах уставы программ, определяющих полномочия ее участников, которые позволили сократить необходимость избыточных согласований с функциональными руководителями;
- разработали методологию календарно-сетевого планирования проектов и программ;
- разработали и отпилотировали на 8 проектах механизм трекинга программ с использованием рекомендаций по синхронизации краткосрочных и долгосрочных планов;
- сформировали функциональные требования по доработке ИСУП.
Результат
Так как выстраивать систему управления проектами в организации было бы слишком преждевременно (проектов не так много), мы решили, что лучшим решением станет помощь в реализации «идеального» проекта.
Это решение помогло банку получить не только идеально реализованный проект с точки зрения результатов (проект выполнен в срок, система запущена, процессы работают), но и:
- наглядный опыт управления;
- понимание роли каждого участника;
- прозрачность процессов для руководства.
Мы выбрали пилотный проект с организационной и ИТ-частью, чтобы отработать на нем практики и инструменты управления: от определения решаемых проблем и целей, формирования плана и реализации с помощью отработанных методов и инструментов управления до контроля выполнения всех этапов проекта и мониторинга результатов.
Реализованный нами проект был признан успешным Правлением Банка. На основании полученного опыта компания развивает собственную корпоративную систему управления проектами.
«В результате работы мы успешно реализовали пилотный проект, получили адаптированные под наши потребности инструменты и методы, и, конечно, приобрели опыт решения проектных задач, который сможем использовать в дальнейшем. Но самым важным результатом взаимодействия с PMLogix стало понимание механизма командной работы. Консультанты помогли организовать взаимодействие внутри команды таким образом, что сотрудники, ранее часто выступавшие как контролеры и отклонявшие решения из-за несоответствий, теперь активно включились в поиск вариантов. Это значительно ускорило продвижение проекта.»
- подробно разбирали каждый шаг в управлении проектами: команда, отчетность, риски и пр. вместе с вновь назначенным руководителем проектного офиса и курирующим членом правления банка;
- модерировали сложные командные встречи – ретроспективы, сессии по рискам и планированию;
- настраивали регулярные командные планерки и заседания проектного комитета, помогали готовиться к ним и давали развернутую обратную связь;
- давали домашнее задание руководителю проектного офиса и его команде, обсуждали его выполнение и предлагали решения по улучшению с учетом обратной связи команды.
Для нас было важно, чтобы заказчик получил идеальный образ проекта не только с точки зрения результата, но и управления – чтобы было наглядно понятно, как и с помощью каких инструментов можно достичь нужного результата, а то, что происходит в проекте – понятно и прозрачно для менеджмента.
Поэтому в ходе всего проекта мы демонстрировали на практике, как нужно:
- формулировать цели;
- формировать планы с вовлечением всех заинтересованных сторон с промежуточным и конечным результатами;
- организовывать системную коммуникацию со всеми заинтересованными лицами проекта и делать это максимально эффективно (избегая лишней коммуникации);
- организовывать точечное вовлечение стейкхолдеров, которые не являются членами проектной команды;
- выстраивать прозрачную коммуникацию с руководством с помощью управляющего комитета;
- организовывать надежную, но не слишком обременительную коммуникацию между всеми участниками проекта в виде встреч команды с обсужением отчетности;
- распределять ответственность между участниками проекта, четко разграничить роли в проекте: за что отвечает руководитель проекта, а за что его куратор.
Результат
Вместе с командой Setl Tech мы разработали технологию управления проектами, которая закрывает главные проблемы, связанные с достижением целей и эффектов, и при этом опирается на имеющийся опыт в реализации. В частности, новая технология позволяет делать проекты с предсказуемыми сроками и бизнес-эффектами благодаря:
- повышению компетенций руководителей проектов и вовлечению всех участников в процесс реализации за счет понятных правил и требований к управлению;
- избавлению от зависимости от управленческих компетенций внешних подрядчиков, работа с которыми часто приводила к неприятным последствиям в виде растягивания сроков и потери ожидаемых эффектов;
- формированию единой ясной картины всего происходящего на проектах с помощью новой формы отчетности, включающей все необходимые данные об отклонениях;
- организации регулярной коммуникации по проектам и повышению скорости принятия решений;
- четкому распределению ответственности сотрудников за результаты;
- систематизации накопленного опыта компании, сохранению и передачи знаний новичкам, что позволяет новым сотрудникам избегать типовых ошибок.
«Особо хочется отметить профессионализм консультантов PMLogix. Благодаря их опыту и навыкам мы смогли избежать типичных ошибок и получить цельную, понятную методологию, которая уже используется нашиим сотрудниками. Мы также высоко оценили механизм приемки результатов, который позволил нам успешно пройти весь цикл отработки комментариев и согласования. В результате работы с консультантами PMLogix у нас появилась единая терминология, систематизированы знания по управлению проектами, и методология стала понятна даже сотрудникам с небольшим опытом в проектной деятельности.»
- определили ключевые области внимания (аспекты) в управлении проектами (один из ключевых аспектов – удовлетворенность заказчиков);
- сформировали жизненный цикл проекта, состоящий из следующих фаз: концепция, предпроектная фаза, проектная, постпроектная. Также отдельно проработали фазу концепции, сделав ее опциональной, чтобы не перегружать методологию: если проект типовой и понятный, фазу можно пропустить;
- определили роли и описали всех участников проектной деятельности;
- подобрали и связали между собой артефакты (результаты, документы) и обязательные события (встречи, совещания, процедуры) для каждой фазы жизненного цикла исходя из тех аспектов, которые важны компании;
- разработали шаблоны ключевых артефактов и инструкции к заполнению чек-листов для проверки качества;
- скорректировали процедуру согласования документов.
Результат
Создали систему управления проектами в регионе с нуля для реализации федеральных и региональных проектов и улучшения инвестклимата, которая позволила:
- снизить количество непредвиденных ситуаций за счет формирования понятной, объективной картины по проектам;
- вовлечь кураторов в принятие решений и повысить доверие участников проектной деятельности к новой системе благодаря демонстрации пользы внедренных инструментов на реальных примерах;
- улучшить подготовку и результативность проектных совещаний, сделав их инструментом для решения острых проблем;
- повысить контроль и предсказуемость результатов проектов за счет автоматизированной отчетности и новых шаблонов отчетов, с помощью которых можно быстро оценить статус проектов и принять нужные решения.
«Учитывая успешную практику совместной работы и видимые улучшения в деятельности, полагаем, что Андрей Малахов как внешний консультант, обладающий широким опытом организации проектной деятельности, способен оказать поддержку руководству организации как во внедрении проектного управления, так и в налаживании системной работы проектного оифса, развитии его персонала.»
- разработали методологию портфельного управления, а также организовали ее внедрение;
- наладили процесс подготовки и проведения проектных и управляющих комитетов при губернаторе региона;
- сопроводили процесс разработки и внедрения управленческой отчетности на уровне региона, муниципалитета, проектной команды;
- провели коуч-сессии, стратегические сессии и обучающие семинары по управлению проектами и изменениями для специалистов и руководства департамента.
Результат
Выстроили систему управления проектами и перезапустили проектный офис, что позволило реализовать портфель проектов в требуемые сроки (более 80% портфеля) с получением требуемых бизнес-эффектов за счет:
- улучшения контроля финансов и сроков;
- построения слаженной работы всех коллегиальных органов управления проектами и формирования новой удобной отчетности;
- построения нового процесса формирования портфеля проектов и их приоритизации, а также процессов ресурсного планирования;
- разработки и проведения обучающих курсов для сотрудников банка из центральной и восточной Европы;
- антикризисного управления несколькими проектами (менторинг).
«Помимо усиления проектной деятельности в Банке в целом стоит отметить успешную реализацию под общим руководством Андрея значимых для Банка проектов: переход на новую платформу контакт-центра, развитие платежных сервисов, развитие мобильного и интернет банка, новый IVR, ряд регуляторных проектов. Проекты выполнялись профессионально, с минимальными отклонениями от плановых сроков, без перерасхода бюджета и имели положительную оценку от внутренних заказчиков.»
- сформировали и подготовили профессиональную команду руководителей проектов и сотрудников проектного офиса — 7 человек;
- внедрили новые правила проектной деятельности, учет финансов и контрактов, стандартные контрольные точки, регулярную отчетность, процесс управления программами (в том числе для Agile команд);
- улучшили процесс формирования портфеля проектов (ранжирование, балансировка, учет доступных ресурсов, зависимостей), управления ресурсами на базе ИСУП HP PPM;
- улучшили качество проектных коммуникаций — заседания комитетов и управленческой отчетности — на уровне портфеля, функциональных блоков, руководства;
- запустили платформу управления идеями и организовали сопровождение конкурса инновационных идей Innotech;
- также реализовали ряд ключевых проектов банка.
Результат
Построили программный офис с нуля за три месяца, что позволило реализовали бизнес-критичную программу по замене автоматизированной банковской системы в нужные сроки, после вынужденного сдвига на 12 месяцев. В частности:
- собрали команду офиса и настроили ее работу;
- наладили все сопутствующие управлению программой коммуникации и сформировали управленческую отчетность, что позволило оперативно принимать нужные решения по программе;
- организовали работу с рисками;
- организовали планирование и управление ресурсами, включая согласование плана с заинтересованными сторонами;
- организовали сводное календарное планирование программы.
«Хочется отметить положительный опыт взаимодействия с Андреем Малаховым и подтвердить, что его практическая экспертиза и опыт позволяют ему в боевых условиях решать задачи по построению проектного управления высокого уровня сложности: от создания программного офиса крупной стратегической программы до решения конкретных задач на уровне отдельной программы или проекта.»
- организовали программный офис крупной ИТ-программы по переходу на новую банковскую систему (Flexcube) и корпоративное хранилище данных (более 15 проектов), что позволило выполнить программу в запланированные сроки;
- настроили календарно-сетевое и ресурсное планирование программы — 15 проектов, более 3000 задач, около 200 исполнителей;
- настроили подготовку управленческой отчетности и организовали сопровождение проведения совещаний на уровне банка и руководства группы, регулярное информирование заинтересованных сторон;
- настроили коммуникации между всеми участниками за счет организации единого проектного портала, фиксации и контроля принятых решений.
Результат
Внедрение ИСУП на Jira позволит компании начать прогнозировать результаты проектов и в итоге сократит сроки вывода новых продуктов на рынок до 50% благодаря:
- вовлечению в активную работу всех участников проектов и функциональных руководителей;
- четкому разделению ответственности за ключевые результаты проектов между членами команд;
- своевременному выявлению отклонений и реагированию на проблемы и риски за счет контроля за происходящими изменениями в проектах и своевременного подключения руководителя проекта, функциональных руководителей;
- созданию условий для своевременной фиксации и решения возникающих проблем и рисков; эскалированию критичных отклонений на уровень руководства как можно раньше;
- снижению зависимости результатов проектов от конкретного исполнителя или руководителя проекта, в том числе с помощью ИТ-инструментов;
- формированию адекватной картины загрузки по проекту: на каких проектах и кто из их сотрудников загружен.
- продиагностировали существующие процессы управления проектами, типологию объектов управления, их жизненные циклы;
- сформировали бизнес-архитектуру системы, настроили программное обеспечение: Jira + плагины;
- проработали бизнес-сценарии работы с системой: планирование, прогнозирование, проведение ключевых совещаний команды, эскалация проблем и рисков, постановка и контроль выполнения задач;
- спроектировали и настроили управленческую отчетность: проектный офис (дорожная карта, отчеты по портфелю), руководители проектов, исполнители;
- провели инструктажи пользователей системы, коучинговые сессии для руководителей проектов;
- осуществили сопровождение внедрения, провели пилотирование на двух проектах.
Результат
Мы выстроили систему отслеживания прогресса с помощью модифицированного метода набегающей волны, которая учитывает принцип работы по Agile с итерационным уточнением прогнозов, и при этом есть возможность контролировать сроки получения результатов.
После внедренного нами метода руководство компании получило:
- возможность отслеживать ход программы и видеть ее прогресс с опорой на реальные результаты, а не только на экспертное мнение разработчиков;
- уверенность, что программа, в которую уже инвестированы миллиарды рублей, завершится точно в срок, и компания сможет избежать огромных финансовых потерь.
Результат
С помощью разработанной нами модели оценки зрелости проектного управления стало возможным оценить качество работы проектных офисов органов власти: сравнить их между собой, а также выявить проблемные зоны в процессах и определить направления для улучшения. В частности, мы:
- полностью разработали оригинальную модель с более, чем 200 критериями оценки системы управления проектами органов исполнительной власти;
- провели пилотную оценку управления в пяти ОИВ;
- организовали конкурс, чтобы выявить лучшие практики и определить регионы с наиболее зрелым и качественным проектным управлением.
Также нами была актуализирована методология управления приоритетными проектами и разработаны рекомендации по внедрению, учитывающие ее особенности. Например, было критически важно внедрять изменения с учетом приоритетов, так как методология включала десятки взаимосвязанных документов, и изменение в одном из них влияло на все остальные.
Новая методология управления позволила:
- сделать процессы управления в органах власти менее бюрократичными;
- ускорить процедуры согласования документов;
- оптимизировать нагрузку на федеральный центральный аппарат за счет снижения количества входящих запросов (и необходимости каждому разъяснять порядок действий);
- четко распределить ответственность;
- снизить сопротивление при внедрении.
Также мы помогли разработать книгу участника проектной деятельности, в которой понятно описаны все процессы проектной деятельности в органах власти.
«Хотелось бы отметить профессионализм и высокое качество работы Андрея, как с точки зрения методологических компетенций как эксперта, так и организационных – как руководителя направления. Считаю наше сотрудничество успешным и рекомендую Андрея как надежного партнера при оказании методической помощи и настройке проектного управления.»
Разработали рекомендации по:
- организации проектной деятельности в органах исполнительной власти;
- организации деятельности проектных офисов и рабочих органов приоритетных проектов;
- формированию паспорта, сводного и рабочего планов проекта;
- реализации и управлению изменениями приоритетных проектов.
Также:
- разработали систему оценки зрелости проектной деятельности для органов федеральной и региональной власти
- провели пилотную оценку зрелости в 5 ОИВ
- впервые разработали комплексное руководство по организации проектной деятельности в органах власти – «Книга участника проектной деятельности»
Результат
Разработали и внедрили методологию проектного управления, которая позволила уже через год после внедрения снизить количество заявок на новые проекты подразделений в 2 раза. Также новая методология позволила:
- приоритизировать проекты согласно стратегическим целям компании за счет технико-экономических обоснований;
- реализовать несколько ключевых банковских проектов, включая централизацию POS-кредитования и продажи страховок, запуск терминально-банкоматной сети, юридическое переименование банка и т.д.
- обеспечить эффективную работу органов управления – проектных комитетов;
- выстроить прозрачное взаимодействие с функциональными подразделениями.
«Андрей получил должность, которая была абсолютно дезорганизована до его прихода. Его основные достижения: выстраивание структуры управления проектами (до этого была очень слабой) и построение команды (предыдущая была сфокусирована на IT и практически не владела бизнес-навыками).»
- разработали и внедрили методологию проектного управления, выстроили взаимодействие с функциональными службами: ИТ, закупки, управление затрат и т.д., разработали новую систему проектной мотивации;
- разработали и внедрили процесс отбора и приоритезации проектов, подготовки и утверждения технико-экономических обоснований проектов;
- внедрили квартальную управленческую отчетность для комитетов на уровне правления — проектного комитета;
- организовали финансовый и контрактный учет по проектам;
- организовали систему внутреннего обучения — охвачено более 50 человек.
Результат
За 3 месяца мы настроили автоматизированное управление проектами, которое позволило:
- менеджменту компании получать отчетность по портфелю проектов с возможностью «провалиться» в системе до уровня задач отдельных сотрудников;
- предоставлять руководителю проектов удобный инструмент оперативного планирования и контроля за счет формирования долгосрочного календарного плана и создания доски с заданиями для работы с командами;
- создать для исполнителей удобные дашборды с понятными перечнями задач и результатами, за которые они отвечают.
«Консультанты не только выполнили все настройки, но и помогли нам договориться о правилах работы в системе, что составило 70% успеха. Обладая сильной экспертизой и опытом в проектном управлении, консультанты помогли сформировать итоговый образ системы, удобный как для менеджмента, так и для руководителей проектов и команд.»
- продиагностировали существующие процессы управления проектами, типологию объектов управления, их жизненные циклы;
- сформировали бизнес-архитектуру системы и настроили программное обеспечение Jira + плагины;
- подготовили необходимую документацию по сценариям использования и ролям, обучили пользователей системы;
- разработали и адаптировали необходимую управленческую отчетность;
- сопроводили проведение процедур с использованием системы, провели пилотирование на трех проектах;
- откорректировали пользовательскую документацию и конфигурацию по итогам пилота.
Результат
Мы разработали технологию управления проектами с опорой на имеющийся опыт компании, которая позволила:
- обеспечить стабильное качество в реализации клиентских проектов за счет снижения зависимости компании от внешних подрядчиков;
- быстро онбордить новичков, наладив процесс сохранения и передачи накопленных знаний;
- систематизировать накопленный опыт управления проектами компании, чтобы избегать типовых ошибок в будущем и минимизировать риски;
- устранить серые зоны в ответственности участников проектов;
- оптимизировать управленческие документы и совещания для ускорения процессов и принятия решений;
- сделать процесс планирования ресурсов более прозрачным и управляемым.
«В процессе работы консультанты не подгоняли под компанию типовые представления о проектной методологии, а совместно с нами прошли процесс ее формирования на основе нашего и своего опыта, что позволит в дальнейшем дорабатывать ее самостоятельно. Процесс ресурсного планирования также строился не от программного решения, было предложено разделить доработку процесса планирования и выбор ИТ-инструмента, что позволило быстро адаптировать процесс в соответствии с потребностями компании и на его основе настраивать инструментарий. В результате работы с консультантами PMLogix у компании «ПолиАналитика» появились единые «правила игры» и возможность наглядно объяснить сотрудникам (в том числе и новым), как устроены процессы и какие результаты от них ждут.»
В части систематизации управления проектами:
- выделили области внимания для руководителя проектов (аспекты) с учетом критериев успеха, типичных проблем и ограничений проектов;
- систематизировали все накопленные компанией проектные инструменты – шаблоны, чек-листы, инструкции и т.д.;
- уточнили и детализировали существующий жизненный цикл проекта, выделили фазы и этапы, определили состав событий и артефактов на каждой фазе жизненного цикла;
- создали единую библиотеку артефактов и шаблонов управленческих документов, пригодную как для организации ежедневной работы, так и для обучения новых сотрудников;
- определили типовые проектные роли, их ответственность и полномочия;
- разработали RACI-матрицу с указанием ответственных за подготовку, согласование, утверждение артефактов;
- вовлекли в разработку ключевых экспертов заказчиков, провели необходимые встречи и коммуникации для успешного внедрения в практику.
В части управления ресурсами:
- спроектировали, отпилотировали и внедрили процесс и инструмент (на базе Excel) для управления ресурсами подразделений, участвующих в реализации проектов с горизонтом до 3 месяцев
Результат
Мы проанализировали процессы и результаты пилотного проекта по новому направлению, чтобы выявить проблемные места, извлечь уроки, и на базе проведенного анализа создать систему управлению, позволяющую реализовывать проекты с более предсказуемыми результатами. В частности:
- описали всю логику работы: выделили этапы, подготовили шаблоны проектных документов, определили и описали проектные роли;
- выстроили взаимодействие между участниками проектов головного, региональных и зарубежных офисов, четко распределив ответственность;
- обеспечили качественную подготовку и проведение совещаний по проектам;
- отпилотировали новую систему управления на реальных проектах, подтвердив ее эффективность в получении предсказуемых результатов;
- предоставили собственнику компании понятный механизм системы управления нового направления.
«Компания PMLogix с вниманием отнеслась к особенностям функционирования нашей организации и требованиям различных управленческих структур. Был выстроен всесторонний диалог со всеми участниками проектной деятельности и совместно выработано решение, которое успешно внедрено в рабочий процесс.»
- провели диагностику управления текущими проектами, сформулировали рекомендации по возможным улучшениям;
- описали процессы, организационные модели для проектов, управляемых из московского офиса и офисов стран СНГ;
- разработали методологию управления проектами — регламенты, чек-листы, инструкции, типовой план проекта, шаблоны отчетности и документов;
- осуществили планирование и сопровождение работы с изменениями, сопровождали внедрение и контроль качества выполнения процессов;
- предложили целевую архитектуру ИСУП, настроили проектные совещания и работу с обратной связью;
- сопровождали подготовку и проведение совещаний топ-менеджмента по проектам и проектных команд.
Результат
Помогли скорректировать проектный подход в управлении и внедрить лучшие практики и инструменты, в частности:
- провели оценку зрелости проектного управления, включая оценку нормативно-методологической базы;
- определили зоны развития проектной деятельности (проблемные зоны);
- разработали рекомендации по совершенствованию проектного управления.
«Компания PMLogix провела комплексную оценку зрелости проектного управления в АО «Русатом Сервис», основанную на современной методике. Задача состояла в том, чтобы увидеть зоны развития при управлении проектами в Обществе, а затем спланировать дальнейшую работу по совершенствованию проектного подхода. Команда PMLogix успешно выполнила поставленную задачу.»
- провели комплексную оценку зрелости системы управления проектами;
- определили ключевые проблемы управления проектами, в том числе: в области методологии, организации работы ИТ-систем, управления персоналом, управленческой отчетности;
- провели оценку зрелости управления 3-мя проектами;
- выявили лучшие практики управления проектами;
- сформировали дорожную карту развития проектной деятельности и матрицу ответственности по ней;
- разработали рекомендации по совершенствованию системы управления проектами, в том числе: нормативно-методических документов, деятельности коллегиальных органов принятия решений по проектам и проектного офиса, развитию проектных компетенций, управлению ресурсами и сроками, развитию ИСУП, отбору и экспертизе проектов, распределению ресурсов, мониторингу портфеля.
Результат
Мы помогли компании начать выполнять (и перевыполнять) план продаж с помощью внедрения проектного подхода к управлению продажами. В частности:
- перевели работу отдела сопровождения продаж на сервисный подход;
- установили и смогли удержать предельное количество одновременно выполняемых задач в работе (WIP-лимиты);
- создали работоспособную систему метрик и отчетности, которая позволяет управлять потоком заявок от продаж в реальном времени и эффективностью сервисного подразделения в целом.
Весь проект, включая подготовку к запуску и стабилизацию процессов, занял примерно 3,5 месяца. Новый подход к управлению продажами позволил:
- построить надежный процесс с взаимозаменяемыми сотрудниками;
- сократить время выполнения задач;
- повысить удовлетворенность сотрудников сопровождения;
- сформировать актуальную и объективную картину о скорости, производительности и качестве сервиса, которую можно использовать для его дальнейшего совершенствования.
«В результате проекта процесс продажи стал более понятным и осознанным для менеджеров и непосредственных руководителей. Для руководителей групп, коммерческого директора и меня он стал более контролируемым. Мы можем убедиться в любой момент времени, где находимся, на каком этапе, что сделано, что не сделано, в правильном ли направлении происходит движение того или иного проекта.»
- провели диагностику системы управления — организация, процессы, информационные системы, совещания, управленческая отчетность;
- описали процессы продаж, уточнили ответственность участников;
- разработали и внедрили управленческую отчетность (дэшборды) по продажам и проектам в еженедельном и ежемесячном цикле, включая выгрузку данных из CRM;
- определили новые единые критерии этапов продаж — статусы для отслеживания воронки продаж в CRM, провели миграцию на новые статусы для повышения информативности отчетности;
- спланировали реализацию изменений, сопровождение внедрения и контроль качества выполнения новых процессов;
- организовали автоматизированную обработку запросов на подготовку коммерческих предложений.
Результат
Мы помогли повысить компетенции сотрудников и, как следствие, эффективность проектного управления в организации за счет обучения на программе, которая учитывала особенности реализации социальных проектов. Это позволило участникам сразу же начать применять инструменты на практике.
Программа включала следующие темы:
- основы проектного управления и целеполагание;
- планирование проекта;
- формирование команды и работы со стейкхолдерами;
- регулярный менеджмент и коммуникации;
- работа с рисками и проблемами проекта.
Участники давали обратную связь, высоко оценив качество обучения:
«Для меня это уже был 4-й курс по управлению проектами, мне есть с чем сравнить. Этот курс – высший пилотаж. Тренер умеет подать материал и организовать работу. Появилось желание еще поучиться у вас.»
«Этот курс – цельный и полный. Ничего лишнего. Грамотный лектор с хорошей дикцией расположил к себе уже с теоретической части. Стало понятно, как руководить проектом, делегировать задачи. Огромное спасибо!»
- подготовили материалы и записали теорию в видео формате;
- разработали итоговое тестирование, чтобы организовать проверку получения теоретических знаний, прежде чем участники приступят к практике;
- провели 8 потоков практико-ориентированного обучения для 400 специалистов компании по 5 модулям.
Результат
Повысили компетентность сотрудников и сформировали единый профессиональный язык для более результативного управления проектами, проведя корпоративное обучение по следующим темам:
- основы проектного управления и целеполагание;
- планирование проекта;
- формирование команды проекта и работа со стейкхолдерами;
- регулярный менеджмент и коммуникация;
- работа с рисками и проблемами проекта.
«Благодарим команду PMLogix за проделанную работу и уверенно можем рекомендовать компанию для подготовки, организации, проведения обучения по управлению проектами и организации работы проектных команд.»
- провели 2 потока обучения в гибридном формате – онлайн и оффлайн;
- обеспечили участников дополнительными обучающими материалами и шаблонами, которые можно применять в работе.
Результат
Мы провели диагностику существующего проектного управления и выявили слабые места, после чего запустили пилотное внедрение новых процессов управления. В итоге была запущен проектный офис, который помог компании реализовать стратегические проекты. А также:
- навели базовый порядок в управлении проектами и создали MVP системы управления проектами;
- провели инвентаризацию и классификацию всех инициатив и проектов компании;
- определили цели, продукты, помогли разработать календарные планы нескольких ключевых проектов;
- определили список и шаблоны стандартных инструментов для пилотирования на крупном проекте.
«Для помощи в решении задач по запуску проектного офиса мы пригласили Андрея Малахова в качестве внешнего эксперта по построению проектных офисов, обладающего как обширными теоретическими знаниями, так и значительным практическим опытом. Вместе нам удалось построить результативный проектный офис, соответствующий целям и задачам компании, а проектный подход стал стандартом для инициатив по внедрению изменений во всей компании.»
- провели экспресс-диагностику системы управления и осуществили пилотное внедрение процессов и типовых документов управления проектами;
- провели сессии коучинга для руководителя проектного офиса и проектных менеджеров по вопросам планирования и оперативного управления;
- внедрили практику проведения регулярных совещаний по проектам (подготовка, использование артефактов для работы со сроками, открытыми вопросами, рисками);
- провели консультации по разработке методических документов и формированию реестра проектов.
Результат
Благодаря нашей помощи наш клиент успешно освоился в новой должности. В частности, мы помогли:
- подобрать подходящие инструменты и методы проектного управления, которые примут члены команды;
- преодолеть сопротивление по внедрению изменений;
- укрепить авторитет проектного офиса.
«Ваш колоссальный практический опыт, накопленный за долгие годы внедрения проектного управления «изнутри», оказался очень кстати. Помимо советов, как лучше применить ту или иную методику на практике (что «взлетит», а что нет, что вызовет раздражение команды, а что внедрится безболезненно), бесценными были советы по дипломатическим аспектам процесса – как лучше «продать» идею, что может ослабить или, наоборот, укрепить авторитет проектного офиса.»
Провели консультационные сессии, в ходе которых:
- разобрали предметные вопросы, связанные с внедрением проектного управления в компании и запуском проектного офиса;
- разобрали ситуации, которые возникли у руководителя проектного офиса в связи с внедрением методов и инструментов в деятельность компании;
- провели разбор методических и управленческих документов по проектам (регламенты, шаблоны, чек-листы и тд.)
Результат
Мы адаптировали программу по управлению проектами и провели обучение для 200 школьников, в частности:
- помогли учащимся в выборе идей для разработки, реализации и тиражирования социальных проектов;
- обучили практикам и инструментам реализации социальных проектов;
- организовали работу проектных команд;
- подготовили учащихся к презентации и защите разработанных ими социальных проектов.
«Тренерами PMLogix была проведена большая подготовительная работа по адаптации своих обучащих материалов для ребят 11-17 лет, составлена программа обучения, сформирована практическая часть, включающая разработку финалистами Акции уникальных проектов, доработаны методтические материалы, в том числе критерии оценки проектов.»
- разработали и провели практико-ориентированную программу обучения (20% теории и 80% практики), с учетом социальной направленности проектов, возраста и знаний учащихся;
- подготовили шаблоны и дополнительные материалы для разработки и защиты проектов;
- подготовили критерии оценки итоговых проектов участников;
- внедрили практику выборочного демо промежуточных результатов разработки проектов;
- модерировали процесс разработки проектов, проводили дополнительные консультации для участников.
Результат
Мы внедрили инструмент эффективного управления, который позволяет не упускать задачи, отслеживать сроки, контролировать ход их выполнения и делать процесс управления задачи простым и понятным.
Также мы помогли наладить регулярную коммуникацию внутри команды и обучили сотрудников работе с новыми инструментами.
«В совместной работе мне понравилось внимание Андрея и Ирины к деталям, их терпение и помощь в нужный момент. Они курировали команду, подсказывали как лучше, их внимание и профессионализм превзошли все ожидания.»
- вместе с командой проекта описали ключевые продукты проекта и подготовили план его запуска;
- настроили информационную систему управления задачами по проекту;
- обучили команду работе с информационной системой;
- настроили регулярные совещания команды, разработали регламент их проведения.
Смотрите видеоподкасты с нашими заказчиками
Читайте наши кейсы ниже
Записаться на Сессию Ясности
