Как единый стандарт управления проектами помогает бизнесу расти

Знаете ли вы, что высокая экспертиза сотрудников не является гарантией роста и масштабирования организации, а её огромный опыт может быть не только конкурентным преимуществом, но и главным ограничением?

Рассказываем кейс: как мы перепрошили систему управления проектами в компании заказчика на основе разработанного нами метода управления проектами Парацельс ПМ, которая позволила в корне изменить систему онбординга и подготовить компанию к быстрому росту.

Почему одной только экспертизы недостаточно?

К нам обратился собственник зрелой ИТ-компании “Гранд Проект” Андрей Ермаков. Компания уже давно на рынке и является нишевым лидером в своей отрасли (разработка и внедрение продуктов на платформе 1С). При этом компания небольшая: 30+ сотрудников и большинство из них работает если не с момента основания организации, то точно последние лет 10. Одним словом – команда матерых экспертов, которая уже давно заняла свою нишу на рынке и твердо стоит на ногах. 

В компании ведутся проекты и у сотрудников есть опыт в части использования PMBok и Agile, однако систематизировать работу с проектами так, чтобы обеспечить предсказуемость результатов проектов и передачу знаний новичкам от более опытных коллег, не удавалось. 

Почему так происходило?

• старожилы компании справляются со своей работой без каких-либо регламентов, потому что по привычке всё держится на опыте и неформальных связях, но вот быстро передать свой опыт новичкам без “бюрократии” не получается;
• каждый эксперт действует исходя из своего опыта и представлений об управлении проектами, из-за чего трудно построить единую систему с предсказуемыми результатами и сроками проектов.

Так что, несмотря на высокую экспертизу и многолетний опыт, амбиции и стратегические цели собственника компании упирались в потолок.

Готовые фреймворки и методы управления проектами показали свою неэффективность, потому что их использование не предполагает адаптацию к контексту организации и её потребностям. Особенно, когда важно построить новую систему управления, используя 80% имеющегося успешного опыта компании (об этом подробнее напишем ниже).

С Андреем Ермаковым, нашим заказчиком (он же собственник и генеральный директор компании) мы познакомились после митапа компании WiseAdvice, на котором мы выступали с докладом. Ему понравился наш системный подход к разработке методологий, в основе которого лежит разработанный мной новый российский метод управления проектами Парацельс ПМ, который я успешно применяю в работе со всеми своими заказчиками. 

Как строилась наша совместная работа, с какими трудностями мы столкнулись и каких результатов достигли, рассказываю ниже. 

Гремучая смесь: эксперты vs эксперты

Когда работаешь с сильными экспертами, то можно услышать две противоположные по смыслу фразы: “Да мы это и так знали” и “Зачем нам нужна вся эта новая терминология (методология)?” При этом и то, и другое – абсолютно нормально и никак не обесценивает нашу экспертизу. 

Потому что в первом случае важно понять, почему определенные знания не получилось конвертировать в результативные действия, а во втором – экологично и доступно объяснить, зачем применяются те или иные термины, а также почему важно внедрять в компании единый профессиональный язык общения.

Как я уже писал ранее, нашей задачей было разработать проектную методологию, которая бы сконцентрировала весь положительный опыт сотрудников, переоценила отрицательный и превратила его из ограничения в инструмент масштабирования компании. 

В основе нашего подхода к разработке методологии управления проектами  – использовать то, что уже хорошо работает (хотя не всегда единообразно и системно), и не использовать то, что не работает. И, конечно, работая с матерыми профессионалами, было важно максимально вовлечь их в процесс разработки методологии, потому что наличие даже небольшого сопротивления с их стороны могло свести эффективность нашей работы к нулю на этапе внедрения. 

Почему так часто происходит?

Можно построить идеально работающую в теории систему, но если вы не превратили ваших ключевых сотрудников в амбассадоров новой проектной методологии, скорее всего, они будут воспринимать её как тормоз и сплошную бюрократию, мешающую делать проекты. Кстати, на эту тему я недавно записал видео, в котором рассказал о 10 правилах, как побороть саботаж руководителей при внедрении методологии.

Конкретно в нашем случае вероятность возникновения сопротивления была очень высокой: пришли какие-то внешние экспертные эксперты, не разбирающиеся в 1С, и чему-то учат нас, и так уже экспертных экспертов. Поэтому нашей задачей было не столько разработать новую методологию, сколько обеспечить её принятие со стороны старожил компании в том числе и для изменения системы онбординга новых сотрудников. 

Как связаны проектная методология и онбординг?

Наверное, вы тоже сталкивались с ситуацией, когда в отсутствии единых стандартов, которые поддерживают ключевые сотрудники, даже самый сильный новичок так и не смог остаться в компании после испытательного срока. При этом, как показывает практика, при чётко выстроенной системе с неопытным специалистом случится ровно обратное: он быстро впишется в контекст, разгрузит текущих сотрудников и будет расти вместе с компанией. 

Так что, принятие, одобрение и понимание, как работает новая методология, со стороны ключевых сотрудник – критически важны. Только так у компании будет шанс распространить новый стандарт управления проектами на новичков, ускорить процесс онбординга, выйти на новые результаты в проектах и подготовиться к масштабированию. 

Как мы изменили мнение ключевых сотрудников о нас

Вовлечение руководителей – критически важно при внедрении изменений. И в этом кейсе нам очень повезло, что драйвером всех изменений был генеральный директор и собственник компании, который был максимально включенным в наш процесс и четко понимал, что и для чего делается.

Его активное участие и осознанный подход к изменениям помогли нам быстрее достичь целей. И, понимая, что, как правило, драйв на изменения и мотивация заказчика обычно наиболее высоки в первые 2 месяца работы, мы спланировали работу примерно на 2-3 месяца, чтобы работать максимально интенсивно, при этом законтрактовались на 1 месяц, чтобы присмотреться к тому, как мы сработаемся (скептическое отношение к незнакомым консультантам никто не отменял). 

Также мы объяснили необходимость интенсивной работы команде заказчика, которая состояла из генерального директора, менеджера по продажам, HR и нескольких руководителей проектов, тем, что 

• разработка и внедрение методологии – это сложный и трудоемкий процесс, который требует сохранения фокуса рабочей группы, постоянного внимания и настойчивости: как минимум регулярно встречаться, принимать решения, разрешать спорные моменты и ещё делать домашнюю работу между встречами, а всё это сильно изматывает;
• интенсивный формат работы с максимальным вовлечением также в интересах ключевых сотрудников: чтобы не растягивать сроки разработки и не отвлекать их от основной деятельности.

“В процессе работы консультанты PMLogix всегда давали подробное обоснование предлагаемых решений с профессиональной точки зрения, разъясняли возможные плюсы и минусы, обсуждали с нами все непонятные вопросы (например, как определить критерий успешности проекта  – детализировано или нет).  Это позволило сформировать систему, с которой согласились все наши ключевые эксперты.” Генеральный директор ООО “Гранд Проект” Андрей Ермаков

Что в итоге мы сделали за эти 3 месяца

• определили проблемные места в управлении проектами, сформулировали критерии успеха проектов и ограничения,
  которые важно учитывать;
• выделили главные аспекты, которым необходимо уделять внимание в новой проектной методологии (один из них – передача знаний)
• определили единые, минимально бюрократичные “правила игры” по управлению проектами: жизненный цикл проекта (его этапы и фазы); роли участников проекта и их зоны ответственности; управленческие документы и ожидаемые результаты; управленческие совещания и встречи различного уровня (как внутри организации, так и с клиентами), их частоту, время, содержание, повестки, участников;
• сформировали конкретные требования к документам, результатам и управленческим совещаниям; покрытие ими всех необходимых аспектов;
• при разработки методологии учли опыт компании и вариативность проектов (например, их размер и специфику – запуск новой системы или доработка и развитие существующей);
• вовлекли ключевых экспертов компании в разработку методологии, обеспечив поддержку ее внедрения;
• подготовили компанию для внедрения: распределили роли по внедрению, провели инструктажи, обучили ключевых экспертов подходам к профилактике и преодолению сопротивления.

Результат проведенной работы: с нашей помощью клиент закрыл свою главную боль. А именно: невозможность перейти на новый уровень в развитии бизнеса из-за ограничений в системе управления проектами – отсутствия единой методологии и выстроенной системы онбординга. 

Главные выводы

Часто готовые методологии управления проектами оторваны от реальности, потому что представляют собой набор универсальных инструментов и не учитывают сложившийся опыт компании (как положительный, так и отрицательный), практики, терминологию, культуру, возможную загрузку сотрудников. 

Поэтому при разработке методологии совместно с клиентом мы в первую очередь определяем области внимания (аспекты), которыми критически важно управлять для достижения стратегических целей компании. И где-то это могут быть сроки или бюджет, а где-то – сохранение и передача знаний. 

И в нашем случае новая система управления проектами подразумевала новую систему онбординга, управление которой помогло снизить уровень требований к найму и обеспечить быстрое “натаскивание” новичков. Кроме этого, наличие единого стандарта поможет новым сотрудникам быстро формировать понимание, что от них ждут, каких результатов они должны достичь и какие инструменты для этого надо использовать.   

Прочитать отзыв о проделанной работе можно по этой ссылке.

Подписывайтесь на наш телеграм канал, чтобы быть в курсе современных методов и инструментов в области управления проектами и изменениями!