21 мар 2019

Кейс внедрения гибридного управления проектами с применением ИТ-платформы. Часть 1

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
  • Руководители проектов
Знания и навыки:
  • Внедрение изменений
  • Проектные офисы
  • Управление ресурсами
  • Гибридная методология

 

Время на чтение:
  • 7 минут

Мы c командой PMLogix не только помогаем выбрать и внедрить инструменты управления проектами компаниям самых разных отраслей, но и стараемся поделиться самыми интересными кейсами.

Осенью прошлого года мы реализовали проект, который получился особенным потому, что мы внедряли управление проектами по запуску новых продуктов не сверху вниз (как обычно), а снизу вверх, то есть с уровня отдельных команд.  При этом не писали «тяжелых» методологий, а обошлись верхнеуровневым описанием работы системы управления проектами и компактными сценариями работы всех участников по ролям. Мы разработали методологию, подготовили персонал к работе по-новому и реализовали необходимые процессы в ИТ-системе, которая стала неотъемлемой частью работы руководителей проектов и команд.

От проектирования системы к реальной работе по целевым процессам руководители проектов, команды и проектный офис мы перешли ровно через 1 месяц , а еще через 1,5 месяца модель работы была стабилизирована и подготовлена к тиражированию.

В первой части вы узнаете о проекте по внедрению гибридного управления, который мы реализовали в FMCG-компании, для запуска новых продуктов; о том, почему этот проект стал актуальным для организации и какие были поставлены цели и задачи. Также мы расскажем про предложенный подход к управлению сроками и отклонениями.

О компании

Ведущий российский FMCG-производитель косметических товаров, бытовой химии и продуктов питания. В отдельных сегментах занимает до 19% российского рынка. Продукция компании представлена на рынках СНГ и других стран мира.

Компания одновременно реализует 60-70 проектов по разработке новых продуктов, десятки проектов по организационным изменениям и развитию компетенций, несколько проектов по внедрению различных ИТ-систем и приложений, а также большое количество проектов по изменению упаковки.

Проблематика

В компании создан проектный офис, более года внедряется проектное управление.
Предшествующие попытки внедрения новых процессов и ИТ-инструментов проектного управления забуксовали и были приостановлены. Новое руководство, отвечающее за развитие проектного управления и запуск новых продуктов на уровне Правления, решило сделать еще один «подход к снаряду», переосмыслив жизненный цикл проекта, разделив его на исследовательский и коммерческий этап.  С учетом предпринимательского духа компании требовалось внедрить максимально простые и прагматичные подходы к управлению проектами, поддерживаемые сквозными ИТ-инструментами.

Работы на исследовательском этапе проектов, например, разработка дизайна или рецептуры, из-за большого количества итераций может занимать несколько месяцев. Количество итераций может насчитывать десятки или сотни, что не позволяет достоверно прогнозировать сроки. В результате проекты превышают плановые сроки в среднем более чем на два месяца, а иногда зависают на несколько лет.

Для бизнеса компании крайне важно не столько делать все проекты вовремя, сколько регулярно и своевременно пополнять свой ассортиментный портфель новыми продуктами. Это позволит новым продуктам оказаться на полках магазинов к сезону и увеличить продажи.

Топ-менеджмент контролирует выполнение проектов на периодических комитетах либо выборочно. Проблемы на проектах решаются преимущественно в момент возникновения, когда потенциальные риски и угрозы срокам и результатам проектов уже реализовались. Некоторые проекты тянутся по несколько лет безрезультатно, и прогнозные сроки их завершения продолжают вызывать сомнения у участников и руководства.

Топ-менеджмент видит регулярный срыв сроков проектов, но не всегда понимает первопричину. Основными причинами срыва сроков считаются:

  • нехватка ресурсов функциональных подразделений,
  • недостаток лидерства руководителей проектов,
  • недостаточная четкость организации работ со стороны руководителей проектов.

Руководство признает, что проблема носит системный характер, и поддерживает внедрение единых процессов управления проектами и создание необходимой ИТ-инфраструктуры в организации в целом.

Исходные условия

  • В компании недавно согласован процесс разработки новых продуктов
  • Планы и отклонения от них фиксируются в презентациях [дорожная карта], которая обновляется только по запросу топ-менеджмента, либо к проектным или продуктовым комитетам
  • Задачи проектов ведутся в виде таблиц, со сроками и ответственными.
    Информация не всегда своевременно обновляется руководителями проектов.
  • Заказчик на момент старта проекта уже выбрал систему для управления задачами Atlassian Jira, которую планировал использовать для управления проектами запуска новых продуктов (NPD) и другими проектами, в том числе для управления процессами.

Бизнес-задачи

Клиенту важно выводить на рынок к сезону требуемое количество новых ассортиментных позиций (SKU) каждой продуктовой категории, сокращать сроки вывода продуктов на 30-50%, при этом не жертвуя качеством продукта.

Задачи, которые ставил заказчик перед своим проектным офисом и консультантами

Построить и внедрить такую систему управления проектами, которая позволяет реализовывать приоритетные проекты в требуемые сроки, несмотря на высокий уровень неопределенности на исследовательском этапе (Рис.1). При этом она должна обеспечить:

  1. Реалистичное прогнозирование сроков, в том числе:
  • учитывать прогнозные сроки реализации проектов при их приоритизации;
  • пересматривать прогнозные сроки проекта с учетом актуальных прогнозов участников команды, добиться онлайн-прогнозирования сроков по проектам.
  1. Вовлечь в активную работу всех участников проектов, в том числе:
  • четко разделять ответственность за ключевые результаты проектов между членами команд, но не вынуждать руководителя проекта детализировать планы до мельчайших действий;
  • вовлечь функциональных руководителей в работу над проектами. Они должны отвечать за результаты проекта в своей части так же, как и их сотрудники, делегированные в проект.
  1. Своевременно выявлять отклонения, реагировать на проблемы и риски, в том числе:
  • обеспечивать объективный контроль за происходящими изменениями в проектах для своевременного подключения руководителя проекта, функциональных руководителей;
  • создавать условия для своевременной фиксации и решения возникающих проблем и рисков;
  • эскалировать критичные отклонения на уровень руководства как можно раньше.
  1. Систематизировать проектную коммуникацию для снижения зависимости от конкретного исполнителя или руководителя проекта, в том числе с помощью ИТ-инструментов;
  2. Видеть адекватную картину загрузки по проекту, на каких проектах и кто из их сотрудников загружен, что поможет обещать реальные сроки и расшивать «узкие места» по ресурсам.

 

Рис.1 Задачи проекта по настройке проектного управления по участникам

Цели пилотного проекта

  • Отработать новый подход к оперативному управлению проектами на уровне руководителя проекта и команды, включая
    • разработку, создание и актуализацию календарного плана в Jira,
    • закрепление ответственности за конкретными исполнителями,
    • проведение регулярных планерок команды с использованием Jira,
    • управление проблемами, фиксация и решение открытых вопросов с использованием ИТ-системы,
    • ежедневную отчетность о выполненных задачах и прогнозирование сроков по текущим задачам и проекту в целом,
    • оперативный контроль задач на командной доске проекта (на 1-2 недели вперед),
    • эскалацию проблем командой на руководителя проекта,
    • управление проектами по отклонениям вех от согласованных сроков.

Далее – подготовка портфельной отчетности и проведение совещаний руководства для разбора проблем и ключевых отклонений, принятия необходимых управленческих решений.

Пилотная зона – 4 проекта, находящихся в активной фазе с датой прогнозного запуска в течение 6 месяцев. Далее планируется тиражирование на весь портфель NPD и другие портфели проектов компании.

Подрядчики по внедрению
  • PMLogic – консультанты-практики по внедрению методологии проектного управления.
  • Toolstrek – настройка Jira Atlassian.

Решение

PMLogic предложили клиенту использовать элементы гибридного метода управления, который позволяет объединить высокую степень контроля за сроками и рисками на уровне руководства, вовлеченность, гибкость и ориентацию на результат на уровне команды.

Такой эффект становится возможен, если синхронизировать различные уровни управления, скоординировать работу всех участников – руководства, руководителей проектов и команд, в том числе с помощью ритмичных управленческих совещаний, согласованных действий участников проектов и совместной работы в специализированной ИТ-системе.

Управление сроками

В проектах по запуску новых продуктов критично выполнение проектов в срок с учетом ограниченных ресурсов команды и нескольких параллельно выполняемых проектов, в которых участвует каждый член команды.

Но если объективно выявлен дефицит ресурсов, то могли быть дополнительно привлечены внешние эксперты с рынка или произведена ротация внутри компании. Главное, чтобы запрос на ресурсы был обоснованным и своевременным.

Перед консультантами была поставлена задача обеспечить контролируемость сроков запущенных проектов по вехам, возможность на всех уровнях управления видеть и реагировать на существенные отклонения.

В качестве основы для разработки плана запуска новых продуктов был выбран ранее описанный и согласованный процесс, который был доработан в рамках консалтингового проекта с учетом специфики конкретных проектов и текущего состояния работ. Можно сказать, что план этот крупноблочный (по сути, структура продуктов проекта , product breakdown structure), не детализированный до атомарных действий команды и от проекта к проекту он несущественно изменяется.

Рис.2 Календарно-сетевая модель проекта с вехами

Например, задача закупки сырья и материалов требовала широкого набора действий, но на уровне плана данная вариативность не отражалась, кроме ситуаций, когда необходимо отследить закупку отдельной важной позиции с длинным сроком поставки или проблемным поставщиком.

Сформированный план учитывал взаимосвязи работ и представлял собой календарно-сетевую модель, которая создавалась и актуализировалась в Jira.Как только план проекта был сформирован, исполнителям стали понятны блоки работ, а руководству — вехи проекта и необходимые ресурсы. После этого план по вехам был утвержден топ-менеджментом.

Вехи утвержденного плана проекта сохранялись в качестве базового плана проекта в Jira, что позволило в автоматическом режиме проконтролировать отклонения прогнозных или фактических сроков вех или проекта в целом от согласованного плана. Каждая веха показывала выполнение определенного блока работ. Некоторые вехи проекта были связаны между собой технологически, например, успешное прохождение тестов рецептуры и производство пилотной партии. Поэтому фактическое или прогнозное отставание выбранного блока работ приводило к изменению прогнозных сроков следующих блоков работ и проекта в целом.

Но может ли в принципе руководитель проекта своевременно обновлять план, особенно если над проектом работает большая распределенная команда представителей из разных подразделений, в том числе находящихся в разных городах?В нашем случае у руководителя проектов с учетом загрузки в 5-10 параллельных проектов не хватало времени на полное, регулярное и своевременное обновление плана. А если планы своевременно не обновляются и отклонения не видны, то и решения руководителя проектов, функциональных и высших руководителей оказывались запоздалыми.

Отслеживание выполняемой работы

Как же организовать работу команды проекта и отслеживать сроки в реальном времени? В идеале руководитель проекта предоставляет объективную и понятную информацию топ-менеджменту. Для того, чтобы данной информацией располагал руководитель проектов, необходимо было организовать систему управления задачами команды и своевременную отчетность по ним.

В данном проекте мы решили уйти от часто возникающего «экранирования» информации о ходе проекта со стороны руководителя проекта, который подает ежемесячный отчет о состоянии проекта, во многом отражающий его личное мнение, либо пускает отчет по цепочке согласований, после чего он становится полностью «зеленым» и малоинформативным. Каждый член команды отчитывается по своим работам, фиксируя как то, что уже выполнено, так и корректируя прогнозные сроки по задачам, которые пока еще выполняются. В случае, если необходимо сдвинуть прогнозный срок, каждый член команды должен был указать причину отклонения.

Такой подход к прогнозированию позволил держать руководителя проекта постоянно в тонусе по поводу изменений в проекте, так как его бездействие быстро приведет к необратимым отклонениям.

Таким образом, наш подход позволил в реальном времени прогнозировать сроки завершения проекта и реагировать на потенциальные отклонения до того, как отставание от графика станет неуправляемым (Рис.3).

Так мы реализовали управление сроками проекта и отклонениями от них.

Рис.3 Отслеживание календарного плана

Это важный, но не единственный элемент гибридной модели управления, который был внедрен в организации. О том, что было сделано для решения задач компании с точки зрения работы с командой проекта и как ИТ-инструмент Jira позволил реализовать гибридную модель, вы узнаете во 2 части нашего кейса.

Авторы статьи:
Андрей Малахов, Никита Егоров
Смотрите также:
15 Авг 2023
Как собрать свой гибридный метод управления проектами за полтора месяца и восемь шагов?
В этой статье я расскажу, что представляют собой гибридные методы управления проектами, объясню, в чем их специфика, а также дам пошаговую инструкцию, как создать идеальный кастомный  (гибридный) метод, адаптированный для вашей компании.
07 Дек 2022
Как оценить проектную деятельность?
Основой для подготовки такой информации может стать система метрик, описывающая все области проектной деятельности и состоящая из трех групп: метрики результатов, метрики зрелости проектной деятельности и иные метрики функционирования системы проектной деятельности. В этой статье мы поговорим обо всех перечисленных группах.
23 Ноя 2022
Разработали новую методологию проектного управления. Что делать дальше?
Итак, руководством принято решение о необходимости изменений в проектной методологии. Собрана рабочая группа, изменения спроектированы и согласованы на высшем уровне. И это только начало пути, хотя уже проделана большая работа.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена