Кейс внедрения гибридного управления проектами с применением ИТ-платформы. Часть 1

Мы c командой PMLogix не только помогаем выбрать и внедрить инструменты управления проектами компаниям самых разных отраслей, но и стараемся поделиться самыми интересными кейсами.

Осенью прошлого года мы реализовали проект, который получился особенным потому, что мы внедряли управление проектами по запуску новых продуктов не сверху вниз (как обычно), а снизу вверх, то есть с уровня отдельных команд.  При этом не писали «тяжелых» методологий, а обошлись верхнеуровневым описанием работы системы управления проектами и компактными сценариями работы всех участников по ролям. Мы разработали методологию, подготовили персонал к работе по-новому и реализовали необходимые процессы в ИТ-системе, которая стала неотъемлемой частью работы руководителей проектов и команд.

От проектирования системы к реальной работе по целевым процессам руководители проектов, команды и проектный офис мы перешли ровно через 1 месяц , а еще через 1,5 месяца модель работы была стабилизирована и подготовлена к тиражированию.

В первой части вы узнаете о проекте по внедрению гибридного управления, который мы реализовали в FMCG-компании, для запуска новых продуктов; о том, почему этот проект стал актуальным для организации и какие были поставлены цели и задачи. Также мы расскажем про предложенный подход к управлению сроками и отклонениями.

Ведущий российский FMCG-производитель косметических товаров, бытовой химии и продуктов питания. В отдельных сегментах занимает до 19% российского рынка. Продукция компании представлена на рынках СНГ и других стран мира.

Компания одновременно реализует 60-70 проектов по разработке новых продуктов, десятки проектов по организационным изменениям и развитию компетенций, несколько проектов по внедрению различных ИТ-систем и приложений, а также большое количество проектов по изменению упаковки.

• нехватка ресурсов функциональных подразделений,
• недостаток лидерства руководителей проектов,
• недостаточная четкость организации работ со стороны руководителей проектов.

• В компании недавно согласован процесс разработки новых продуктов
• Планы и отклонения от них фиксируются в презентациях [дорожная карта], которая обновляется только по запросу топ-менеджмента, либо к проектным или продуктовым комитетам
• Задачи проектов ведутся в виде таблиц, со сроками и ответственными.
  Информация не всегда своевременно обновляется руководителями проектов.
• Заказчик на момент старта проекта уже выбрал систему для управления задачами Atlassian Jira, которую планировал использовать для управления проектами запуска новых продуктов (NPD) и другими проектами, в том числе для управления процессами.

Клиенту важно выводить на рынок к сезону требуемое количество новых ассортиментных позиций (SKU) каждой продуктовой категории, сокращать сроки вывода продуктов на 30-50%, при этом не жертвуя качеством продукта.

1. Реалистичное прогнозирование сроков, в том числе:

• учитывать прогнозные сроки реализации проектов при их приоритизации;
• пересматривать прогнозные сроки проекта с учетом актуальных прогнозов участников команды, добиться онлайн-прогнозирования сроков по проектам.

2. Вовлечь в активную работу всех участников проектов, в том числе:

• четко разделять ответственность за ключевые результаты проектов между членами команд, но не вынуждать руководителя проекта детализировать планы до мельчайших действий;
• вовлечь функциональных руководителей в работу над проектами. Они должны отвечать за результаты проекта в своей части так же, как и их сотрудники, делегированные в проект.

3. Своевременно выявлять отклонения, реагировать на проблемы и риски, в том числе:

• обеспечивать объективный контроль за происходящими изменениями в проектах для своевременного подключения руководителя проекта, функциональных руководителей;
• создавать условия для своевременной фиксации и решения возникающих проблем и рисков;
• эскалировать критичные отклонения на уровень руководства как можно раньше.

4. Систематизировать проектную коммуникацию для снижения зависимости от конкретного исполнителя или руководителя проекта, в том числе с помощью ИТ-инструментов;
5. Видеть адекватную картину загрузки по проекту, на каких проектах и кто из их сотрудников загружен, что поможет обещать реальные сроки и расшивать «узкие места» по ресурсам.

 

• PMLogic – консультанты-практики по внедрению методологии проектного управления.
• Toolstrek – настройка Jira Atlassian.

PMLogic предложили клиенту использовать элементы гибридного метода управления, который позволяет объединить высокую степень контроля за сроками и рисками на уровне руководства, вовлеченность, гибкость и ориентацию на результат на уровне команды.

Такой эффект становится возможен, если синхронизировать различные уровни управления, скоординировать работу всех участников – руководства, руководителей проектов и команд, в том числе с помощью ритмичных управленческих совещаний, согласованных действий участников проектов и совместной работы в специализированной ИТ-системе.

В проектах по запуску новых продуктов критично выполнение проектов в срок с учетом ограниченных ресурсов команды и нескольких параллельно выполняемых проектов, в которых участвует каждый член команды.

Но если объективно выявлен дефицит ресурсов, то могли быть дополнительно привлечены внешние эксперты с рынка или произведена ротация внутри компании. Главное, чтобы запрос на ресурсы был обоснованным и своевременным.

Перед консультантами была поставлена задача обеспечить контролируемость сроков запущенных проектов по вехам, возможность на всех уровнях управления видеть и реагировать на существенные отклонения.

В качестве основы для разработки плана запуска новых продуктов был выбран ранее описанный и согласованный процесс, который был доработан в рамках консалтингового проекта с учетом специфики конкретных проектов и текущего состояния работ. Можно сказать, что план этот крупноблочный (по сути, структура продуктов проекта , product breakdown structure), не детализированный до атомарных действий команды и от проекта к проекту он несущественно изменяется.

Например, задача закупки сырья и материалов требовала широкого набора действий, но на уровне плана данная вариативность не отражалась, кроме ситуаций, когда необходимо отследить закупку отдельной важной позиции с длинным сроком поставки или проблемным поставщиком.

Сформированный план учитывал взаимосвязи работ и представлял собой календарно-сетевую модель, которая создавалась и актуализировалась в Jira.Как только план проекта был сформирован, исполнителям стали понятны блоки работ, а руководству — вехи проекта и необходимые ресурсы. После этого план по вехам был утвержден топ-менеджментом.

Вехи утвержденного плана проекта сохранялись в качестве базового плана проекта в Jira, что позволило в автоматическом режиме проконтролировать отклонения прогнозных или фактических сроков вех или проекта в целом от согласованного плана. Каждая веха показывала выполнение определенного блока работ. Некоторые вехи проекта были связаны между собой технологически, например, успешное прохождение тестов рецептуры и производство пилотной партии. Поэтому фактическое или прогнозное отставание выбранного блока работ приводило к изменению прогнозных сроков следующих блоков работ и проекта в целом.

Но может ли в принципе руководитель проекта своевременно обновлять план, особенно если над проектом работает большая распределенная команда представителей из разных подразделений, в том числе находящихся в разных городах?В нашем случае у руководителя проектов с учетом загрузки в 5-10 параллельных проектов не хватало времени на полное, регулярное и своевременное обновление плана. А если планы своевременно не обновляются и отклонения не видны, то и решения руководителя проектов, функциональных и высших руководителей оказывались запоздалыми.

Как же организовать работу команды проекта и отслеживать сроки в реальном времени? В идеале руководитель проекта предоставляет объективную и понятную информацию топ-менеджменту. Для того, чтобы данной информацией располагал руководитель проектов, необходимо было организовать систему управления задачами команды и своевременную отчетность по ним.

В данном проекте мы решили уйти от часто возникающего «экранирования» информации о ходе проекта со стороны руководителя проекта, который подает ежемесячный отчет о состоянии проекта, во многом отражающий его личное мнение, либо пускает отчет по цепочке согласований, после чего он становится полностью «зеленым» и малоинформативным. Каждый член команды отчитывается по своим работам, фиксируя как то, что уже выполнено, так и корректируя прогнозные сроки по задачам, которые пока еще выполняются. В случае, если необходимо сдвинуть прогнозный срок, каждый член команды должен был указать причину отклонения.

Такой подход к прогнозированию позволил держать руководителя проекта постоянно в тонусе по поводу изменений в проекте, так как его бездействие быстро приведет к необратимым отклонениям.

Таким образом, наш подход позволил в реальном времени прогнозировать сроки завершения проекта и реагировать на потенциальные отклонения до того, как отставание от графика станет неуправляемым (Рис.3).

Так мы реализовали управление сроками проекта и отклонениями от них.

Это важный, но не единственный элемент гибридной модели управления, который был внедрен в организации. О том, что было сделано для решения задач компании с точки зрения работы с командой проекта и как ИТ-инструмент Jira позволил реализовать гибридную модель, вы узнаете во 2 части нашего кейса.