Кейс внедрения гибридного управления проектами с применением ИТ-платформы. Часть 1
- Владельцы бизнеса
- Руководители проектного офиса
- Руководители проектов
- Внедрение изменений
- Проектные офисы
- Управление ресурсами
- Гибридная методология
- 7 минут
Мы c командой PMLogix не только помогаем выбрать и внедрить инструменты управления проектами компаниям самых разных отраслей, но и стараемся поделиться самыми интересными кейсами.
Осенью прошлого года мы реализовали проект, который получился особенным потому, что мы внедряли управление проектами по запуску новых продуктов не сверху вниз (как обычно), а снизу вверх, то есть с уровня отдельных команд. При этом не писали «тяжелых» методологий, а обошлись верхнеуровневым описанием работы системы управления проектами и компактными сценариями работы всех участников по ролям. Мы разработали методологию, подготовили персонал к работе по-новому и реализовали необходимые процессы в ИТ-системе, которая стала неотъемлемой частью работы руководителей проектов и команд.
От проектирования системы к реальной работе по целевым процессам руководители проектов, команды и проектный офис мы перешли ровно через 1 месяц , а еще через 1,5 месяца модель работы была стабилизирована и подготовлена к тиражированию.
В первой части вы узнаете о проекте по внедрению гибридного управления, который мы реализовали в FMCG-компании, для запуска новых продуктов; о том, почему этот проект стал актуальным для организации и какие были поставлены цели и задачи. Также мы расскажем про предложенный подход к управлению сроками и отклонениями.
О компании
Ведущий российский FMCG-производитель косметических товаров, бытовой химии и продуктов питания. В отдельных сегментах занимает до 19% российского рынка. Продукция компании представлена на рынках СНГ и других стран мира.
Компания одновременно реализует 60-70 проектов по разработке новых продуктов, десятки проектов по организационным изменениям и развитию компетенций, несколько проектов по внедрению различных ИТ-систем и приложений, а также большое количество проектов по изменению упаковки.
Проблематика
Предшествующие попытки внедрения новых процессов и ИТ-инструментов проектного управления забуксовали и были приостановлены. Новое руководство, отвечающее за развитие проектного управления и запуск новых продуктов на уровне Правления, решило сделать еще один «подход к снаряду», переосмыслив жизненный цикл проекта, разделив его на исследовательский и коммерческий этап. С учетом предпринимательского духа компании требовалось внедрить максимально простые и прагматичные подходы к управлению проектами, поддерживаемые сквозными ИТ-инструментами.
Работы на исследовательском этапе проектов, например, разработка дизайна или рецептуры, из-за большого количества итераций может занимать несколько месяцев. Количество итераций может насчитывать десятки или сотни, что не позволяет достоверно прогнозировать сроки. В результате проекты превышают плановые сроки в среднем более чем на два месяца, а иногда зависают на несколько лет.
Для бизнеса компании крайне важно не столько делать все проекты вовремя, сколько регулярно и своевременно пополнять свой ассортиментный портфель новыми продуктами. Это позволит новым продуктам оказаться на полках магазинов к сезону и увеличить продажи.
Топ-менеджмент контролирует выполнение проектов на периодических комитетах либо выборочно. Проблемы на проектах решаются преимущественно в момент возникновения, когда потенциальные риски и угрозы срокам и результатам проектов уже реализовались. Некоторые проекты тянутся по несколько лет безрезультатно, и прогнозные сроки их завершения продолжают вызывать сомнения у участников и руководства.
Топ-менеджмент видит регулярный срыв сроков проектов, но не всегда понимает первопричину. Основными причинами срыва сроков считаются:
- нехватка ресурсов функциональных подразделений,
- недостаток лидерства руководителей проектов,
- недостаточная четкость организации работ со стороны руководителей проектов.
Руководство признает, что проблема носит системный характер, и поддерживает внедрение единых процессов управления проектами и создание необходимой ИТ-инфраструктуры в организации в целом.
Исходные условия
- В компании недавно согласован процесс разработки новых продуктов
- Планы и отклонения от них фиксируются в презентациях [дорожная карта], которая обновляется только по запросу топ-менеджмента, либо к проектным или продуктовым комитетам
- Задачи проектов ведутся в виде таблиц, со сроками и ответственными.
Информация не всегда своевременно обновляется руководителями проектов. - Заказчик на момент старта проекта уже выбрал систему для управления задачами Atlassian Jira, которую планировал использовать для управления проектами запуска новых продуктов (NPD) и другими проектами, в том числе для управления процессами.
Бизнес-задачи
Клиенту важно выводить на рынок к сезону требуемое количество новых ассортиментных позиций (SKU) каждой продуктовой категории, сокращать сроки вывода продуктов на 30-50%, при этом не жертвуя качеством продукта.
Задачи, которые ставил заказчик перед своим проектным офисом и консультантами
Построить и внедрить такую систему управления проектами, которая позволяет реализовывать приоритетные проекты в требуемые сроки, несмотря на высокий уровень неопределенности на исследовательском этапе (Рис.1). При этом она должна обеспечить:
- Реалистичное прогнозирование сроков, в том числе:
- учитывать прогнозные сроки реализации проектов при их приоритизации;
- пересматривать прогнозные сроки проекта с учетом актуальных прогнозов участников команды, добиться онлайн-прогнозирования сроков по проектам.
- Вовлечь в активную работу всех участников проектов, в том числе:
- четко разделять ответственность за ключевые результаты проектов между членами команд, но не вынуждать руководителя проекта детализировать планы до мельчайших действий;
- вовлечь функциональных руководителей в работу над проектами. Они должны отвечать за результаты проекта в своей части так же, как и их сотрудники, делегированные в проект.
- Своевременно выявлять отклонения, реагировать на проблемы и риски, в том числе:
- обеспечивать объективный контроль за происходящими изменениями в проектах для своевременного подключения руководителя проекта, функциональных руководителей;
- создавать условия для своевременной фиксации и решения возникающих проблем и рисков;
- эскалировать критичные отклонения на уровень руководства как можно раньше.
- Систематизировать проектную коммуникацию для снижения зависимости от конкретного исполнителя или руководителя проекта, в том числе с помощью ИТ-инструментов;
- Видеть адекватную картину загрузки по проекту, на каких проектах и кто из их сотрудников загружен, что поможет обещать реальные сроки и расшивать «узкие места» по ресурсам.
Цели пилотного проекта
- Отработать новый подход к оперативному управлению проектами на уровне руководителя проекта и команды, включая
- разработку, создание и актуализацию календарного плана в Jira,
- закрепление ответственности за конкретными исполнителями,
- проведение регулярных планерок команды с использованием Jira,
- управление проблемами, фиксация и решение открытых вопросов с использованием ИТ-системы,
- ежедневную отчетность о выполненных задачах и прогнозирование сроков по текущим задачам и проекту в целом,
- оперативный контроль задач на командной доске проекта (на 1-2 недели вперед),
- эскалацию проблем командой на руководителя проекта,
- управление проектами по отклонениям вех от согласованных сроков.
Далее – подготовка портфельной отчетности и проведение совещаний руководства для разбора проблем и ключевых отклонений, принятия необходимых управленческих решений.
Пилотная зона – 4 проекта, находящихся в активной фазе с датой прогнозного запуска в течение 6 месяцев. Далее планируется тиражирование на весь портфель NPD и другие портфели проектов компании.
- PMLogic – консультанты-практики по внедрению методологии проектного управления.
- Toolstrek – настройка Jira Atlassian.
Решение
PMLogic предложили клиенту использовать элементы гибридного метода управления, который позволяет объединить высокую степень контроля за сроками и рисками на уровне руководства, вовлеченность, гибкость и ориентацию на результат на уровне команды.
Такой эффект становится возможен, если синхронизировать различные уровни управления, скоординировать работу всех участников – руководства, руководителей проектов и команд, в том числе с помощью ритмичных управленческих совещаний, согласованных действий участников проектов и совместной работы в специализированной ИТ-системе.
Управление сроками
В проектах по запуску новых продуктов критично выполнение проектов в срок с учетом ограниченных ресурсов команды и нескольких параллельно выполняемых проектов, в которых участвует каждый член команды.
Но если объективно выявлен дефицит ресурсов, то могли быть дополнительно привлечены внешние эксперты с рынка или произведена ротация внутри компании. Главное, чтобы запрос на ресурсы был обоснованным и своевременным.
Перед консультантами была поставлена задача обеспечить контролируемость сроков запущенных проектов по вехам, возможность на всех уровнях управления видеть и реагировать на существенные отклонения.
В качестве основы для разработки плана запуска новых продуктов был выбран ранее описанный и согласованный процесс, который был доработан в рамках консалтингового проекта с учетом специфики конкретных проектов и текущего состояния работ. Можно сказать, что план этот крупноблочный (по сути, структура продуктов проекта , product breakdown structure), не детализированный до атомарных действий команды и от проекта к проекту он несущественно изменяется.
Например, задача закупки сырья и материалов требовала широкого набора действий, но на уровне плана данная вариативность не отражалась, кроме ситуаций, когда необходимо отследить закупку отдельной важной позиции с длинным сроком поставки или проблемным поставщиком.
Сформированный план учитывал взаимосвязи работ и представлял собой календарно-сетевую модель, которая создавалась и актуализировалась в Jira.Как только план проекта был сформирован, исполнителям стали понятны блоки работ, а руководству — вехи проекта и необходимые ресурсы. После этого план по вехам был утвержден топ-менеджментом.
Вехи утвержденного плана проекта сохранялись в качестве базового плана проекта в Jira, что позволило в автоматическом режиме проконтролировать отклонения прогнозных или фактических сроков вех или проекта в целом от согласованного плана. Каждая веха показывала выполнение определенного блока работ. Некоторые вехи проекта были связаны между собой технологически, например, успешное прохождение тестов рецептуры и производство пилотной партии. Поэтому фактическое или прогнозное отставание выбранного блока работ приводило к изменению прогнозных сроков следующих блоков работ и проекта в целом.
Но может ли в принципе руководитель проекта своевременно обновлять план, особенно если над проектом работает большая распределенная команда представителей из разных подразделений, в том числе находящихся в разных городах?В нашем случае у руководителя проектов с учетом загрузки в 5-10 параллельных проектов не хватало времени на полное, регулярное и своевременное обновление плана. А если планы своевременно не обновляются и отклонения не видны, то и решения руководителя проектов, функциональных и высших руководителей оказывались запоздалыми.
Отслеживание выполняемой работы
Как же организовать работу команды проекта и отслеживать сроки в реальном времени? В идеале руководитель проекта предоставляет объективную и понятную информацию топ-менеджменту. Для того, чтобы данной информацией располагал руководитель проектов, необходимо было организовать систему управления задачами команды и своевременную отчетность по ним.
В данном проекте мы решили уйти от часто возникающего «экранирования» информации о ходе проекта со стороны руководителя проекта, который подает ежемесячный отчет о состоянии проекта, во многом отражающий его личное мнение, либо пускает отчет по цепочке согласований, после чего он становится полностью «зеленым» и малоинформативным. Каждый член команды отчитывается по своим работам, фиксируя как то, что уже выполнено, так и корректируя прогнозные сроки по задачам, которые пока еще выполняются. В случае, если необходимо сдвинуть прогнозный срок, каждый член команды должен был указать причину отклонения.
Такой подход к прогнозированию позволил держать руководителя проекта постоянно в тонусе по поводу изменений в проекте, так как его бездействие быстро приведет к необратимым отклонениям.
Таким образом, наш подход позволил в реальном времени прогнозировать сроки завершения проекта и реагировать на потенциальные отклонения до того, как отставание от графика станет неуправляемым (Рис.3).
Так мы реализовали управление сроками проекта и отклонениями от них.
Это важный, но не единственный элемент гибридной модели управления, который был внедрен в организации. О том, что было сделано для решения задач компании с точки зрения работы с командой проекта и как ИТ-инструмент Jira позволил реализовать гибридную модель, вы узнаете во 2 части нашего кейса.
