+7 (926) 827 3222
03 фев 2025

Самый масштабный кейс в России по настройке и автоматизации процессов управления проектами на Jira в Hoff

Для кого:
  • Руководители проектных офисов
  • Собственники и руководители организаций

Hoff – мультиформатный ритейлер мебели и товаров для дома, магазины сети представлены в 29 городах России, а численность сотрудников  составляет более 6,9 тысяч человек.

В компании одновременно реализуются десятки проектов и разрабатываются продукты, однако единая информационная система управления проектами отсутствовала: все сотрудники пользовались разрозненными локальными инструментами для учета и отчетности (MS Excel, Email, MS Powerpoint, MS Project) по проектам. Из-за этого ни у одного из участников проектной деятельности не было быстрого и легкого доступа к актуальной информации по проектам, что приводило к следующим проблемам:

 

  • Недостаточный уровень контроля: руководство получало нужную информацию о проектах и отклонениях только по факту запроса или на запланированных встречах; из-за этого не было возможности быстро принимать управленческие решения, также на подготовку информации уходило много времени;
  • Отсутствие «наглядности» в приоритизации: были сложности в понимании, что важно реализовывать в первую очередь, так как было затруднительно отследить взаимосвязи конкретных проектов со стратегическими целями компании. А когда появлялся новый срочный проект от руководства, вся текущая работа пересматривалась в сторону новых активностей, что приводило к большому количеству незавершенных проектов в срок и неудовлетворенности команды;
  • Срывы сроков: часто реализация проектов шла с опозданием или вовсе откладывалась по причине приостановки, так как на этапах пересмотра активностей некоторые проекты оказывались не обеспеченными ресурсами в нужной степени;
  • Бесконтрольные расходы: было трудно определить, на какие активности уходило больше всего времени и денег, поэтому проекты превращались в «бездонные бочки» с бесконтрольным расходованием ресурсов;
  • Высокая трудоемкость: ручная подготовка отчетности занимала много времени, так как нужные данные можно было получить только по запросу у руководителя проекта или проектного офиса. А из-за того, что информация по проектам хранилась в общих файлах, данные приходилось постоянно перепроверять и актуализировать. 

Чтобы систематизировать проектную работу, повысить её эффективность, снизить трудоемкость процессов, а также выстроить реалистичную и понятную картину о состоянии проектов и продуктов, было принято решение настроить и автоматизировать проектное управление. 

Для этой цели выбрали платформу Jira, поскольку к моменту начала внедрения проектного управления практически все подразделения в ИТ уже работали в ней. Руководство понимало, что внедрение информационной системы управления проектами на другой платформе потребует сложных трудоемких интеграций, которые сделают проект дороже и могут привести к сбоям в процессе эксплуатации. А еще потребуется существенное время на обучение сотрудников и адаптацию к новой среде.

За помощью во внедрении компания решила обратиться к консультантам из PMLogix. 

 

При выборе подрядчика мы ориентировались прежде всего на готовность настроить процессы в системе в соответствии с поставленными нами бизнес-задачами.

Команду PMLogix мы выбрали за их опыт и проектную экспертизу [в Jira и внедрении проектного управления]. Еще в ходе процедур выбора поставщика они предлагали нам не готовое техническое решение, а бизнес-сценарии решения наших проблем с помощью ИТ-системы. С самого начала у консультантов было понимание наших задач и они помогли нам перевести их в формат требований к ИТ-системе. Отсутствие необходимости покупать программное обеспечение в связи с тем, что ПО Jira Atlassian компанией уже использовалось, стало дополнительным плюсом предлагаемого решения.

Мария Филатова, Директор проектного управления Hoff Tech

Консультанты приступили к работе: первым этапом стало формирование требований к ИСУП. Этот этап работы оказался самым сложным и трудоемким, ниже рассказываем, почему.  

Как формировали требования к ИСУП и почему это было самым сложным этапом проекта

Информационная система управления проектами должна была закрывать потребности десятка подразделений в компании, участвующих в проектной деятельности. А именно: 

  • топ-менеджерам нужна прозрачная картина о том, в каком состоянии находятся их проекты и продукты, информация об общем статусе по портфелю на текущую дату и прогноз на конец года;
  • проектному офису — понимание, какие проекты предложить к запуску в первую очередь в зависимости от стратегии, приоритетов и наличия ресурсов, каковы актуальные статусы и сроки по каждому из проектов;
  • ресурсным руководителям – информация о текущих проектах и их сроках, а также о проектах, которые стартуют в ближайшее время, чтобы планировать загрузку ресурсов;
  • руководителям проектов – инструменты для отслеживания этапов проектов, сроков и отклонений;
  • отделу бюджетирования – информация, как и куда расходуются ресурсы и соответствует ли план факту, и прочее.

 

Для меня было важно сократить трудозатраты на выгрузку и анализ файлов Excel – чтобы все актуальные данные были доступными в любой момент. Например, видеть в реальном времени освоенный объем по проектной деятельности, сравнивать его с заложенным бюджетом, сколько потрачено из того, что было согласовано – все эти наглядные показатели значительно облегчают работу. А когда приходится анализировать информацию из разных тяжеловесных файлов Excel, на составление одного отчета может уйти несколько дней.

Динара Загребнева, руководитель направления бюджетирования Hoff Tech

Главная сложность заключалась в том, что у ключевых стейкхолдеров (а это десяток руководителей различных подразделений) была очень высокая загрузка и им было трудно высвободить время для работы над формированием требований. При этом изначального представления, какой должна быть идеальная система, закрывающая все потребности, также ни у кого не было. 

В процессе сбора требований консультантам было важно ничего не упустить и учесть все потребности, но при этом сделать так, чтобы функционал системы не оказался избыточным, приводящим к лишней бюрократии и нарушению логики производственных процессов.  

Кроме этого, для создания единой системы управления проектами нужно было связать все подразделения (по реализации проектов и разработке продуктов) и надстроить над ними систему менеджмента в виде процессов и отчетности. Поэтому было важно не только сформировать требования, но и донести до каждого руководителя, для чего в его область работы добавляются те или иные изменения (необходимость отчитываться по срокам, привязывать реализуемые задачи, списывать трудозатраты и т.д.)

 

Завоевать доверие руководителя разработки тоже было не просто. И его можно понять: сейчас придут люди извне, начнут что-то менять и по-любому где-то что-то сломается и работа остановится. Поэтому первое время нам приходилось развертывать очередную фичу на тестовой среде, а уже потом, когда руководитель разработки подтверждал, что все работает корректно, внедрять изменения в промышленной среде, но ночью – когда системой никто не пользуется. Спустя какое-то время нам все же удалось построить доверительные отношения с руководителем разработки и половину доработок мы внедряли сразу в продуктивной среде.

Андрей Малахов, управляющий партнер PMLogix 

Все вышеописанные сложности оказывали влияние на процесс реализации функционала системы: требования постоянно уточнялись и это приводило к многочисленным доработкам. Для оптимизации процесса консультанты PMLogix начали разрабатывать и внедрять каждую функцию системы по очереди. То есть описали, протестировали, реализовали, посмотрели, как работает и, не дожидаясь новой порции уточненных требований, приступили к реализации следующей функции системы.

Все это время работа проходила в формате онлайн, и чтобы финализировать требования и «дожать» систему, очень не хватало вовлеченности ключевых стейкхолдеров.

Поэтому в конце проекта по внедрению консультанты PMLogix совместно с проектным офисом Hoff предложили очные сессии по 2-4 часа пару раз в неделю. На очных интенсивных сессиях с демо системы и четким сценарием встречи появилась возможность оперативно вносить правки, а также фиксировать необходимые доработки для их презентации уже на следующей встрече. Так, за 1,5 месяца и несколько максимально продуктивных встреч, удалось получить систему, полностью готовую к тиражированию. 

После обучения участников проектной деятельности работе с новым функционалом в Jira в компании постепенно стали отходить от использования разрозненных файлов. Что изменилось в Hoff спустя год использования информационной системы управления проектами, читайте ниже. 

Что изменилось после настройки и автоматизации процессов управления проектами в Hoff

Самое глобальное изменение, которое повлияло на работу всех проектных подразделений, – уход от локальных файлов и возможность быстро получать сводную информацию по портфелю или отдельным проектам. Теперь каждый участник проектной деятельности может настроить рабочий стол под свои потребности и не тратить время на длительные переписки для запроса нужных данных. Ниже описываем, что изменилось, подробнее.

Появилась прозрачная картина о состоянии проектов, повысилось качество требований и снизились риски

В первую очередь изменения коснулись портфельного управления: теперь у руководства есть возможность сразу увидеть на каком проекте что-то пошло не так и при необходимости «провалиться» на уровень проекта, чтобы понять, в чем причина проблемы. Это стало возможным благодаря внедренным рабочим столам в ИСУП, отображающим верхнеуровневую картину о состоянии проектов, и вшитой системе светофора, сигнализирующей об отклонениях.

Кроме этого, теперь проекты можно приоритизировать и обоснованно ставить в очередь для реализации, так как есть возможность связать стратегические цели компании с каждым проектом. 

Также снизился риск увеличения объемов работ и сроков на проектах за счет того, что заказчики стали более осознанно и тщательно подходить к формированию бизнес-требований на старте проекта. На это изменение повлияла настройка и автоматизация ЗНИ (запросы на изменения): теперь каждое новое требование, сверх утвержденного объема, проходит через ЗНИ и должно быть согласовано с целями проекта. 

 

Как правило, ЗНИ у нас касаются изменений сроков или объемов работ: например, когда заказчик посчитал, что проект необходимо дополнить каким-то новым функционалом, который он на старте описания требований не предусмотрел или же появилась потребность у бизнеса уже в ходе реализации. Сейчас я открываю рабочий стол, чтобы посмотреть количество ЗНИ к каждому проекту, провалиться в сам проект и посмотреть этап работ, который предшествовал запросу. Этот инструмент позволяет аргументированно и наглядно объяснять заказчику, почему так сильно изменились сроки или объем работ, и соответственно, бюджет проекта.

Максим Сырых, руководитель проектного направления Hoff Tech

Еще систематизировали процесс сохранения идей потенциальных проектов за счет настройки бэклога: если какие-либо идеи невозможно реализовать сейчас, то они просто регистрируются в системе и ждут своей очереди к рассмотрению о включении в портфель.

Появилась автоматизированная отчетность, которая экономит ресурсы и делает процессы управления проектами проще и быстрее

Новая форма отчетности автоматизировала и упростила процессы управления проектами: все сложности с длительными переписками для запроса нужной информации, проверкой и актуализацией данных отпали. 

 

Раньше, когда мне поступал вопрос из отдела бюджетирования “а сколько у нас сейчас проектов и инициатив”, мне приходилось открывать файл Excel, в ручном режиме настраивать необходимые фильтры и считать, что у нас сейчас в портфеле. Сейчас у меня также есть рабочий стол, который я открываю за две секунды и сразу вижу всю сводную информацию по идеям, инициативам, проектам, пилотам. Понятно, сколько у нас изменений в категориях пилота или проекта, какие из них у нас по срокам желтые или красные – и все это в разрезе на год и по разным дирекциям.

Максим Сырых, руководитель проектного направления

Сейчас данные стали более надежными еще и потому, что параллельно с внедрением ИСУП мы разработали систему мотивации. И теперь коллеги из проектного офиса, рассчитывая KPI сотрудников, вытаскивают квартальные результаты из Jira – соответственно, менеджеры должны следить за тем, чтобы все данные заполнялись корректно и были актуальными.

Лариса Барышникова, руководитель дирекции по проектированию требований

Повысилось качество планирования проекта, анализа, контроля трудозатрат за счет новой карточки проекта

Улучшилось качество планирования, так как теперь в карточке проекта появилась возможность заносить блоки работ (например, проработка требования, написание концепции реализации, анализ и т.д). Теперь даже на этапе инициативы можно увидеть не только сроки и ответственных, но и подробную декомпозицию будущих работ. А вшитая система светофора позволяет видеть, почему какой-либо проект опаздывает и на каком блоке работ возникла проблема.  

 

На основании этой подробной информации уже можно спокойно пойти к руководителю, разработчикам, аналитикам и спросить – а почему так происходит? То есть все это дает реальное представление того, что происходит в проекте. Такая декомпозиция на этапе инициативы повышает качество планирования: мы знаем, например, что разработка бизнес-требований займет 2 недели, а также какого размера проект будет через 2 месяца, полгода, год.

Кроме этого, в каждый блок работ теперь зашит светофор индикации просрочек – желтый или красный. И теперь на совещаниях мы можем смотреть проекты “от красных к желтым”, последовательно передвигаясь к открытым вопросам по “зеленым” проектам, где все в порядке. Такая индикация позволила сместить фокус на проблематику, причем не только на этапе проработки, но и в ходе реализации проекта.”

Екатерина Жгулева, руководитель отдела развития логистических процессов

Еще появилась возможность качественно анализировать ход проекта на предмет «узких мест»:

  • обновленная карточка проекта защищает изначальные сроки и менять их может только ограниченный список сотрудников и только по факту утверждения ЗНИ;
  • можно отслеживать длительность нахождения проекта в каждом статусе за счет фиксации дат переходов по всем стадиям жизненного цикла.

Реалистичная картина об отклонениях по срокам и понимание, на какой стадии проект «завис» дольше всего, дают железобетонную основу для дальнейшей аналитики.

 

Отдельной задачей было внедрить возможность отслеживать показатель Time to Market как в части длительности нахождения изменения в каждом статусе жизненного цикла, так и в части сроков предоставления бизнес-результатов заказчику. Благодаря блокам работ, которые в том числе отражают бизнес-результат, которым заказчик может начать пользоваться до завершения проекта, в Jira появилась возможность отслеживать T2M как по отдельным проектам, так и по всему портфелю.

Ирина Галкина, руководитель отдела методологии

Также обновленная карточка значительно повысила качество контроля бюджета: появилась возможность блокировки списания трудозатрат на те статусы проектов, где списаний быть не должно. Например, раньше часто могла возникать ситуация, когда на проект со статусом “завершен” разработчики продолжали списывать затраты техподдержки, из-за чего отделу бюджетирования было сложно проанализировать все списания. 

Упростился процесс контроля проектной деятельности и улучшилась коммуникация

Процесс контроля проектной деятельности стал намного легче и прозрачнее: если раньше информация по портфелю предоставлялась по запросу или на комитетах и на ее получение уходило много времени, то теперь все есть онлайн в системе.

Сейчас каждый директор может самостоятельно зайти в систему даже в выходной день и оперативно ознакомиться со статусом портфеля или отдельного проекта  – это очень удобно и, главное, сразу понятно, что происходит с его портфелем проектов и продуктов.

Также улучшилось качество коммуникации внутри проектных команд, так как появилось единое пространство, где во время встреч можно легко фиксировать все договоренности и задачи, не используя огромное количество презентаций и файлов. 

 

Очень изменилось отношение коллег к проектной деятельности в компании: многие стали шире смотреть на свою работу, понимая что и зачем нужно, какой результат вся эта цельная картинка приносит. То есть как будто тот ресурс, который тратился на мучительную обработку, бесконечные переписки и заполнение файлов Excel, высвободился для большего вовлечения в работу, лучшего понимания границ своих проектов и как они друг с другом связаны.

Максим Сырых, руководитель проектного направления

Что в итоге

За 8 месяцев работы консультанты из PMLogix совместно с командой Hoff и Hoff Tech провели масштабную работу по настройке управления проектами на Jira, включающую разработку более 20 дашбордов для всех ролей проектной деятельности. 

Кроме этого, информационная система управления проектами стала основой для дальнейших изменений в Hoff: например, уже после внедрения команда со стороны Hoff Tech занялась доработкой процессов ресурсного планирования.

 

На базе настроенной ИСУП мы смогли доработать процессы ресурсного планирования. Теперь стала понятна загрузка сотрудников на проектах, кто где задействован, кого можно привлечь и как в целом тратятся инвестиции в компании. Если раньше решения по распределению и фактическому списанию ресурсов анализировались в контексте отдельных проектов, то теперь появилась возможность задавать правильные управленческие вопросы: насколько эффективно используем того или иного специалиста и действительно ли он загружен на проекте?

Появилось глобальное видение всей картины целиком: например, можно своевременно освободить дорогого специалиста из техподдержки и привлечь его к проектной работе, или же увидеть, что у нас работает не так – проанализировать работу какой-либо системы в связке рыночными бенчмарками и выявить ключевые проблемы.

Мария Филатова, директор проектного управления Hoff Tech

Читайте отзыв о работе команды PMLogix по настройке ИСУП на Jira в Hoff полностью по этой ссылке.

Авторы статьи:
Андрей Малахов
Прокомментировать статью
Подписаться
Уведомить о
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы

Нажимая на кнопку "Подписаться", вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Смотрите также:
09 Дек 2024
Как мы реализовали бизнес-критичную ИТ-трансформацию после 24.02.2022 без внутреннего проектного офиса
Читайте все детали нашего масштабного кейса по реализации бизнес-критичной ИТ-трансформации в международной логистической компании без внутреннего проектного офиса.
14 Окт 2024
Что делает проектный офис сильным, уважаемым и полезным для бизнеса
Восемь сил проектного офиса, чтобы сделать его полезным для бизнеса и влияющим на результаты проектов.
26 Сен 2024
Как единый стандарт управления проектами помогает бизнесу расти
Рассказываем кейс: как мы перепрошили систему управления проектами в компании заказчика на основе разработанного нами метода управления проектами Парацельс ПМ, которая позволила в корне изменить систему онбординга и подготовить компанию к быстрому росту.
Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена