Что делает проектный офис сильным, уважаемым и полезным для бизнеса
- Собственники организаций
- Руководители проектных офисов
- Руководители проектов и программ
Почему положение проектного офиса в компании столько неоднозначно?
С одной стороны, офис не относится к подразделениям цепочки формирования ценности, отвечающим за производство, закупки или продажи. С другой – он должен регламентировать деятельность этих подразделений во всем, что касается проектного управления: ограничивать принимаемые ими решения, требовать отчетность и т. д.
Поэтому неудивительно, что сотрудниками основных подразделений и проектными командами проектный офис часто воспринимается как необоснованная бюрократическая надстройка, которая формирует какие-то непонятные правила, отвлекает от основных производственных задач и в целом скорее мешает, чем помогает.
В результате:
- в компании постепенно начинаются конфликты;
- руководители проектов и основных подразделений игнорируют процедуры, разрабатываемые проектным офисом, что негативно сказывается на результатах проектов;
- при спорных ситуациях они апеллируют к руководству аргументами в духе «мы деньги зарабатываем, а они только под ногами путаются».
В итоге проектному офису остается играть роль формального аудитора, не имеющего никакого влияния на организацию процессов в компании. Зато, если что-то идет не так, вину за это нередко возлагают на проектный офис, как на «самое слабое звено».
И при таком раскладе эффективность проектной деятельности в компании, конечно, будет не на высоте. Руководство вынуждено управлять всеми процессами в «ручном» режиме и держать их под непрерывным личным контролем. При этом информация о состоянии проектов часто может быть неактуальной и недостоверной, а это периодически выливается в «тушение пожаров», дополнительные затраты, и о создании ценности речи уже не идет.
Возникают вопросы:
- Что можно сделать для укрепления статуса проектного офиса?
- Как создать ему имидж сильного участника проектной деятельности, с чьим мнением необходимо считаться?
- Как сделать, чтобы он мог влиять на реализацию проектов и повышать их успешность?
- Как при этом не превратить проектный офис в нормативно-распорядительный орган, выносящий жесткие предписания и контролирующий их выполнение, а сделать его управленческим инструментом, умеющим конструктивно решать конкретные проблемы?
Ответ: используйте восемь сил проектного офиса, чтобы повысить эффективность проектного офиса, сделать его уважаемым и обеспечить успешность проектов.
Сила признания
Возможность управлять ключевыми проектами компании – то, что усиливает позиции проектного офиса. Ведь если проектному офису не доверяют ведение стратегически важных проектов, то возникает вопрос: “А чем вы, ребята, здесь вообще занимаетесь?”. И если офис может показать образцовое ведение таких проектов и их очевидную успешность (проекты реализованы в срок, с минимальными отклонениями и с нужными результатами), то и вопросов к внедряемым правилам и инструментам проектного менеджмента будет намного меньше.
Также представители проектного офиса часто могут выступать как антикризисные менеджеры для отдельных проектов.
Публичная положительная оценка проектной деятельности – то, что улучшает имидж проектного офиса, который формируется из трех составляющих.
Первая – это успешность реализации проектов, так как именно на повышение этого показателя направлены все процессы организации проектной деятельности.
Вторая – полезность деятельности офиса для руководства компании. Например, как и другие вспомогательные подразделения, проектный офис выполняет функции по информационному обеспечению, организационной поддержке совещаний и по другим направлениям, снижающим нагрузку на руководителей.
И третья составляющая – положительная оценка работы офиса от участников проектной деятельности. Проектный офис должен прикладывать максимум усилий, чтобы его имидж был не высоте, чтобы повышать свое влияние и снижать градус сопротивления при использовании проектной методологии.
Мотивационная сила
Создание стимулов для участников проектной деятельности – то, что позволяет офису напрямую влиять на качество выполнения проектных задач и заинтересованность участников проектов в достижении нужных результатов.
Суммарная занятость в проектах отдельного сотрудника нередко превышает пятьдесят процентов от его рабочего времени. Однако системы стимулирования персонала в большинстве случаев остаются в ведении линейных руководителей, которые не могут, а часто и не хотят оценить результаты сотрудника в рамках проектов. Это, конечно, негативно сказывается на мотивации.
Проектный офис, будучи владельцем полной информации о результативности всех проектов, роли их участников, имеет возможность формировать объективные оценки успешности участия отдельных сотрудников и предлагать схемы их стимулирования. Это особенно важно для тех, чья занятость в проектах составляет более восьмидесяти процентов от общего рабочего времени.
Определение и оценка КПЭ проектного персонала – важно, чтобы проектный офис активно участвовал как в процедуре определения проектных КПЭ и их целевых значений, так и в оценке итоговых значений. КПЭ, наряду с системой стимулирования, могут стать инструментом, обеспечивающим соблюдение процедур проектной деятельности.
Исключение проектного офиса из участия в этом процессе приводит к отсутствию связи между КПЭ сотрудников и реальным состоянием проектов, что негативно сказывается и на статусе офиса, и на имидже проектной деятельности в компании.
Информационная сила
Вето на информирование – сводная отчетность о состоянии проектов от проектного офиса должна быть единственным источником актуальной и достоверной информации о состоянии проектов.
Информация по проектам, которая доводится до руководства, часто может быть неактуальной и недостоверной. Мы сейчас говорим не о ее умышленном искажении (хотя и такое встречается), а скорее об использовании некорректных источников или устаревших данных. Одна из основных задач проектного офиса — предотвращение таких ситуаций с помощью сбора и проверки информации о состоянии проектов, а также с помощью анализа регулярной отчетности с отслеживанием данных в динамике. Это исключит возможность получения дублирующих и недостоверных данных.
Регулярные встречи координационного органа проектной деятельности – залог внимания руководства к проектной деятельности, стимулирующий ее развитие.
На практике заседание проектного комитета, как и любое совещание, требует тщательной подготовки и проверки информации, а высокая загруженность входящих в его состав руководителей снижает возможность регулярного проведения. Поэтому все участники проектной деятельности стремятся сократить количество рассматриваемых на нем вопросов и частоту таких собраний. Рано или поздно эта тенденция приводит к тому, что проектный комитет превращается в формальный орган, утверждающий лишь начало и окончание проекта. Это приводит к негативным последствиям для всей проектной деятельности.
Заседания проектного комитета лучше проводить раз в месяц. При этом их повестка не обязательно должна каждый раз включать подробное рассмотрение всех проектов. Оптимально, если на заседании будет заслушиваться короткая справка от проектного офиса и более детально обсуждаться вопросы по двум — шести проектам.
Доступ к лицу, принимающему решения – необходим для быстрой эскалации возникающих проблем.
Полноценно работающий проектный офис ориентирован на самостоятельное решение проблем, возникающих в проектной деятельности, и благодаря этому фактору силы может своевременно сообщать топ-менеджменту о проблемах, требующих вмешательства на самом высоком уровне. Если же проектный офис еще не набрал достаточно силы внутри компании, он может чрезмерно использовать этот фактор для жалоб руководству о нарушениях правил проектной деятельности. Что, с одной стороны, поможет принять своевременные дисциплинарные меры, закрепляющие новые привычки ведения проектной деятельности, с другой, может способствовать формированию его негативной репутации проектного офиса.
Для реализации данного фактора силы важен статус руководителя проектного офиса или куратора проектной деятельности в компании. Ведь чем больше уровней управления будет между высшим звеном управления и руководителем проектного офиса, тем сложнее будет реализовать фактический доступ к руководству, а значит, в компании медленнее будет проходить эскалация проблем на нужный уровень управления. В идеальном варианте ответственным за проектную деятельность должно быть лицо рангом не ниже заместителя руководителя организации, а руководитель проектного офиса — не ниже третьего уровня в иерархии компании.
Сила полномочий
Вето на ресурсы – проектный офис должен иметь право не допускать к утверждению проекты, которые не соответствуют нужной степени проработанности.
Если проектный офис выносит вердикт о недостаточной проработке проекта, руководство должно воспринимать это как признак слишком высокого риска при реализации. Это не значит, что от проекта нужно отказываться, но его запуск должен быть отложен до момента, когда цели, финансирование и ответы на риски будут представлены лицам принимающим решения и согласованы в соответствии со всеми необходимыми процедурами.
Это позволяет эффективно распределять ресурсы и обеспечивать ими те проекты, руководители которых выполнили минимальные требования по снижению рисков и заполнили необходимые проектные документы.
Вето на решения – иметь право на принятие решений не только о представлении ресурсов, но и о запуске проектов, остановке, изменении параметров и т.д. Если проектный офис оценивает те или иные решения как неэффективные, не соответствующие стратегии или высокорискованные, у него должно быть право направить решение на доработку или отказаться от него.
Методологическая сила
Разработка и утверждение нормативно-методических документов – иметь право на разработку и утверждение регламентов по организации проектной деятельности, повышающих эффективность и результативность проектов. Читайте наш кейс «Как единый стандарт управления помогает бизнесу расти» о разработке проектной методологии для зрелой ИТ-компании.
Гибкость подхода к применению методологии – возможность добиваться каких-либо исключений в применении методологии для тех проектов и программ, где эти исключения необходимы. Например, реестр стейкхолдеров или план коммуникаций нужны, когда речь идет о сложном, масштабном проекте с большим количеством заинтересованных лиц, и его применение на компактных проектах будет просто лишней тратой времени.
Таким образом проектный офис демонстрирует, что методология не применяется слепо и единообразно ко всем проектам без учета их специфики и является инструментом снижения рисков, а не препятствием к успешной реализации проектов.
Компетентностная сила
Отбор участников проектной деятельности и оценка их компетенций – дает возможность дополнительно влиять на успешность проектов через проверку соответствия сотрудника квалификационным требованиям проектной роли.
Иногда полноценно реализовать этот фактор силы может помешать ситуация, когда оценку проектного офиса вынужден проходить сотрудник, занимающий руководящую должность. Несмотря на то, что набор компетенций, требующийся для руководства подразделением, и набор, требующийся для управления проектом, значительно отличаются друг от друга, многие воспринимают такую проверку как личное оскорбление. Это может привести к конфликтам либо к назначению на руководящую должность неподходящего сотрудника, что в дальнейшем сказывается на показателях проектов.
Поэтому компания должна нормативно закрепить критерии отбора для участников проектов и стремиться строго их соблюдать. Это снизит риск негативного влияния компетенции сотрудников на общую результативность.
Обучение и сертификация участников проектной деятельности – этим должна заниматься не кадровая служба, а именно проектный офис, так как именно офис, регулярно сталкиваясь с проблемами на практике, обладает знаниями о сильных и слабых сторонах подготовки проектного персонала.
HR могут выступать в качестве помощников, но не заказчиков этой работы.
Ресурсная сила
Использование единой ИСУП – этот фактор подразумевает не только предоставление актуальной и достоверной информации о состоянии проектов, но также и ответственность офиса за создание, развитие и эксплуатацию ИТ-системы. В случае, когда ответственность возлагается на ИТ-подразделение, часто система не соответствует процессам и методологии управления проектами, а данные в результате требуют дополнительной обработки перед их вводом, как и при формировании отчетности. Это фактически сводит на нет весь эффект от внедрения IT-системы, в то время как она, напротив, призвана сократить трудоемкость отчетных операций и создать условия, в которых участники проектной деятельности следуют проектной методологии без дополнительных вмешательств и контроля.
Исправить ситуацию можно за счет формирования проектным офисом форм и процедур их заполнения, блокирующих возможность некорректного поведения. Это может быть, например, блокировка перехода на следующий шаг при отсутствии в поле данных или приложенного документа, автоматический выбор следующего шага при выборе определенной категории данных, заполнение поля данными из выпадающего списка.
Таким образом, IT-система закрепляет необходимое для соблюдения методологии поведение и обеспечивает устойчивость системы проектного управления в тех областях, которые из-за большого объема данных не могут быть проконтролированы вручную.
Обеспеченность ресурсами для оказания сервисов – отсутствие нужных ресурсов приводит к перераспределению задач проектного офиса по их приоритетности. В итоге офис сосредотачивается на контролирующей функции, минимизируя задачи по разработке методологии или экспертной поддержке реализации проектов, что негативно сказывается на результатах проектной деятельности. Даже при том, что ресурсов проектного офиса почти всегда будет не хватать, важно, чтобы его задачи были сбалансированы с доступными ресурсами как по качеству так и по количеству.
Экспертная сила
Знание предметной области – глубинное понимание, как реализуются конкретные проекты, такие как оргизменения, ИТ-трансформации или инжиниринговые проекты. Понимание подводных камней в таких проектах позволяет проектному офису влиять на успешность проектов и оказывать экспертную поддержку, тем самым укрепляя свой авторитет.
Знание контекста организации – проектный офис должен чётко понимать, как принимаются решения в компании, в том числе как проходят согласования и как их ускорить, как получить нужное одобрение, как обойти сложные процедуры законными способами, как договориться с ключевыми людьми и т.д. Хорошо зная внутреннее устройство всех этих процессов, проектный офис может помочь в принятии нужных решений, тем самым также усиливая свой авторитет в организации.
