Менторинг
Менторинг — инструмент поддержки реализации конкретного проекта или программы опытным ментором менее опытного в проектном управлении руководителя.
Менторинг повышает эффективность реализации проекта или внедрения оргизменения на очень коротком временном горизонте, начиная от 2–3 недель.
Задача ментора — непредвзято оценить систему управления программой, проектом, помочь лидеру и команде выявить ключевые управленческие проблемы, которые не всегда очевидны внутренним участникам и помочь сфокусироваться на их решении, дать подходящие управленческие инструменты и с помощью обратной связи способствовать их эффективному применению на практике.
Ментор крайне полезен при запуске проекта или программы, особенно в отсутствии достаточно опытного или профессионального сотрудника, он подходит для ситуации замены руководителя проекта, необходимости вывода проекта из кризиса, постановки регулярного менеджмента для обеспечения прозрачности и прогнозируемости хода проекта.
Менторинг также помогает:
- более глубоко посмотреть на проблемы и их причины
- выработать больше вариантов решения проблем проекта, программы или проектного офиса
- проверить на реалистичность варианты решений
- повысить прозрачность проекта
- сфокусироваться на ожиданиях заказчика
- предупредить возможные риски
- повысить компетентность руководителя проекта или команды
Наши эксперты курируют проект, тем самым помогая проектной команде двигаться быстрее и делать это в правильном направлении.
Эксперты PMLogix уже более 10 лет курируют проекты в разных сферах. Мы курировали проекты ведущего оператора по поставке медицинской техники, лесопромышленного холдинга, а также проекты в банковской сфере и крупных госкорпорациях. Реальные кейсы и отзывы вы можете найти здесь
Наша команда знает как найти корневые причины проблем и прояснить их вместе с клиентом, с которым мы работаем в партнерстве, а не только «руками» или «говорящей головой».
В ходе менторинга проектов мы не дистанцируемся от проблем клиента, а помогаем ему договориться со стейкхолдерами компании и правильно эскалировать выявленные проблемы. Эксперты и трекеры PMLogix фокусируются не только на достижении результата, но и на его дальнейшей приживаемости в компании.
В рамках менторинга вы:
- Ускорите решение проблем проекта, за счет своевременного подключения профильных специалистов и экспертов, а каких именно — подскажет ментор
- Повысите прозрачность проекта. Ментор поможет команде сделать отчетность живой за счет помощи в корректной и своевременной эскалации проблем и налаживании коммуникаций
- Сможете сфокусироваться на ожиданиях заказчика, а ментор поможет наладить коммуникацию, оценить влияние, подобрать оптимальные каналы и способы взаимодействия с ним
- Начнете работать с рисками проекта. Ментор поможет вам не только идентифицировать риски, которые вы могли не замечать ранее, но и выбрать правильную стратегию работы с ними
- Повысите зрелость проектной команды.
Задача менторинга не только помочь команде выполнить конкретные задачи, решить проблемы и ускорить процессы. Ментор также обучает команду проекта, передавая ей свои знания и опыт решения аналогичных проблем внутри организации.
Также важно, что менторинг повышает эффективность реализации проекта или внедрения оргизменений на очень коротком временном горизонте, начиная от 2–3 недель. Если вы готовы к позитивным изменениям, сделайте первый шаг уже сейчас, закажите бесплатную консультацию и наши специалисты свяжутся с вами и расскажут подробнее о менторинге и курировании проектов.
Почему PMLogix?
- Компания с 2014 года на рынке
- В команде 9 опытных специалистов
- Управляющий партнер компании имеет более чем 20 лет опыта в сфере управления проектами.
- Более 5 лет опыта перезапуска стратегических проектных офисов
- У специалистов опыт от 7 лет
- У сотрудников в команде есть личный опыт управления портфелями проектов размером до 70 проектов и бюджетом более 60 млн евро
- Работали более чем с 30 крупными клиентами. Среди них: ЮниКредитБанк, Банк Ренессанс Кредит, МТС, Hoff, Faberlic, Polymedia, SPLAT, Beluga Group, Сибур, Банк Хлынов и многими другими
- Мы являемся авторами гибридного метода управления проектами: Парацельс ПМ (2019)
- Создаем авторские учебные курсы, которые прошли уже более 1300 человек
Избранные кейсы
"От анализа конкретных проблем до создания универсального решения". Разработали и помогли реализовать концепцию долгосрочного развития проектного управления.
Задача
Перед нами стояли задачи:
- выявить конкретные проблемы в проектном управлении и их причины
- разработать долгосрочную концепцию развития проектного управления
- запустить реализацию этой концепции на примере конкретных программ и проектов
-
организовать работу программных комитетов
-
сформировать рекомендаций по календарно-сетевому планированию и мониторингу проектов и программ
Что мы сделали
-
провели интервью и диагностические сессии по выявлению проблем проектного управления и их корневых причин
-
сформировали и утвердили концепцию развития проектного управления
-
провели анализ проектных и функциональных внутренних нормативных документов
-
сформировали и отпилотировали на 2-х программах уставы программ, определяющих полномочия ее участников, которые позволили сократить необходимость избыточных согласований с функциональными руководителями
-
разработали методологию календарно-сетевого планирования проектов и программ
-
разработали и отпилотировали на 8 проектах механизм трекинга программ с использованием рекомендаций по синхронизации краткосрочных и долгосрочных планов
-
сформировали функциональные требования по доработке ИСУП
В дальнейшем компания с нашей помощью тиражировала созданную концепцию на другую программу.
"Единая методология управления проектами". Разработали методологию управления организационными проектами в крупнейшей нефтехимической компании РФ.
Задача
Компания столкнулась с невозможностью оперативного выявления проблем проектов, существенными отклонениями проектов портфеля от плановых сроков и бюджетов. Перед нами стояла задача:
- провести диагностику проблем управления проектами
- определить фазы жизненного цикла проекта и условия перехода между ними
- определить и описать обязательные шаги на каждой фазе жизненного цикла
- разработать комплект документов описывающих управление проектом
- отпилотировать разработанную методологию
Что мы сделали
- провели интервью и дизайн-сессии по диагностике проблем проектного управления
- разработали описания фаз жизненного цикла проекта и условия перехода между ними
- разработали и описали шаги реализации проектов на фазах, включая циклы
и ритуалы оперативного мониторинга хода проекта на разных уровнях управления - разработали шаблоны и инструкции формирования документов проекта для всех фаз и шагов управления проектами
- отпилотировали на 6 проектах методологию управления организационными проектами,
включая фазы жизненного цикла проекта, обязательные шаги реализации проекта
и документы проекта - разработали и отпилотировали на 52 проектах методику оценки «здоровье проекта»
- подготовили портал с базой знаний по методологии управления проектами
в Confluence
"Информационная среда для управления проектами". Внедрение ИСУП в одной из крупнейших мебельных сетей РФ
Задача
Перед командой PMLogix стояла задача создать информационную среду для управления портфелем проектов и соблюдения методологии, в том числе стояла задача:
- сформировать требования для автоматизации, адаптировать и доработать процессы
- разработать формы целевой отчетности по портфелю и проектам
- настроить рабочие места участников проектной деятельности
- синхронизировать ИСУП с действующей системой управления, разработкой ПО на Jira
- обучить пользователей работе с системой
Что мы сделали
- определили жизненный цикл проекта в зависимости от типа изменения, сформировали объектную модель
- описали и сконфигурировали процессы работы с идеями, инициативами, проектами, запросами на изменение
- сформировали процессы календарно-ресурсного планирования и отслеживания динамики отклонений от базовых параметров (сроки, ресурсы)
- сформировали портфельную отчетность и провели ее пилотирование, в том числе по срокам, бюджету, ресурсам, time-to-market, эффектам, исполнению методологии и т.д. (более 20 дэшбордов)
- выстроили «стратегическое дерево» от стратегических целей к бизнес-целям, проектам и метрикам
- разработали пользовательскую документацию и инструкции для проектных ролей в Confluence
- провели инструктажи участников проектной деятельности и сотрудников проектного офиса
Разработали методологию управления проектами с опорой на опыт компании.
Задача
Перед нами стояли следующие задачи:
- облегчить онбординг новых сотрудников
- распространить лучшие практики по управлению проектами в компании
- делегировать часть работ менее опытным сотрудникам
- снять ограничение в масштабировании компании
- обеспечить профилактику наиболее встречающихся рисков
- повысить предсказуемость сроков выполнения проектов.
Что мы сделали
- продиагностировали проблемные места в управлении проектами, сформулировали критерии успеха проектов и ограничения, которые важно учитывать
- выделили аспекты, которым договорились системно уделять внимание в новой проектной методологии.
- определили единые минимально бюрократичные «правила игры»
по управлению проектами (методологию управления проектами): 1) жизненный цикл — его фазы и этапы; 2) роли участников проектов, распределили ответственность между ними; 3) управленческие документы и ожидаемые результаты; 4) управленческие совещания и встречи различного уровня (как внутри организации так и с клиентами), их частоту или время, когда они должны быть проведены, повестку, участников. - проверили конкретность требований к документам, результатам
и управленческим совещаниям, покрытие ими всех нужных аспектов - при разработке методологии учли имеющийся опыт компании и вариативность проектов.
- вовлекли ключевых экспертов организации в разработку новой методологии, обеспечив поддержку методологии со стороны экспертов компании.
- подготовили организацию к внедрению методологии: распределили роли по внедрению, провели инструктажи, обучили ключевых экспертов подходам к профилактике и преодоления сопротивления.
“К изменениям - вместе”. Оказали экспертную поддержку запуска пилотного проекта по внедрению организационных изменений в деятельность организации
Задача
Перед нами стояла задача:
- оказать помощь в запуске модельного (пилотного) организационного проекта
для отработки методов проектного управления - сделать проект “идеальным” с точки зрения управления
- использовать результаты проекта для внедрения передовой практики управления проектами в компании
- передать команде проекта знания и отработать навыки планирования и управления проектами
- помочь наладить коммуникацию внутри команды проекта и с ключевыми стейкхолдерами
Что мы сделали
В режиме еженедельных сессий менторинга и межсессионной поддержки:
- помогли определить границы проекта
(в том числе в формулировании проблемы и цели проекта) - оказали методическую помощь в формировании команды проекта, выявлению заинтересованных лиц (сейкхолдеров), в создании календарного плана проекта,
а также системы регулярных планерок, коммуникаций и отчетности - наладили процесс работы с рисками проекта
- помогли отработать подготовку и проведение управляющих комитетов по проекту
- обучили команду проекта использованию методов и инструментов управления проектами (определение и декомпозиция продукта, проведение ретроспектив, определение требований к продуктам, разработка календарного плана и тд.)
Проект реализован полностью в запланированные сроки (с незначительным отклонением).
Признан успешным Правлением Банка. На основании полученного опыта компания развивает Корпоративную Систему Управления Проектами.
"Создали живую систему управления проектами".
Сделали работу в Департаменте проектного управления ХМАО - Югры над проектами прозрачной и результативной
Сделали работу в Департаменте проектного управления ХМАО - Югры над проектами прозрачной и результативной
Задача
Перед нами стояли следующие задачи:
- разработать методологию и определить функции Департамента и его сотрудников в системе управления проектами
- повысить уровень доверия участников проектов к системе проектного управления
- помочь улучшить подготовку и результативность проектных совещаний
- автоматизировать отчетность по проектам и разработать механизмы контроля
Что мы сделали
- разработали методологию портфельного управления, а также организовали ее внедрения
- наладили процесс подготовки и проведения проектных и управляющих комитетов при Губернаторе региона
- сопроводили процесс разработки и внедрения управленческой отчетности на уровне региона, муниципалитета, проектной команды
- провели коуч-сессии, стратегические сессии и обучающие семинары по управлению проектами и изменениями для специалистов и руководства Департамента
"Проектный подход — наш стандарт для изменений". Пилотное внедрение проектного управления в FMCG компании.
Задача
Компании в экспресс-режиме требовалось внедрить проектный подход и настроить работу проектного офиса. В том числе:
- навести базовый порядок в управлении проектами, создать MVP системы управления проектами
- провести инвентаризацию и классификацию всех инициатив и проектов компании
- определить цели, продукты, создать календарные планы нескольких ключевых проектов
- подготовить список и шаблоны стандартных инструментов для пилотирования на крупном проекте
Что мы сделали
- провели экспресс-диагностику системы управления и осуществили пилотное внедрение процессов и типовых документов управления проектами
- провели сессии коучинга для руководителя проектного офиса и проектных менеджеров по вопросам планирования и оперативного управления
- внедрили практику проведения регулярных совещаний по проектам (подготовка, использование артефактов для работы со сроками, открытыми вопросами, рисками)
- провели консультации по разработке методических документов и формированию реестра проектов
"Выстроили диалог со всеми участниками".
Разработали и внедрили стандарты управления.
Разработали и внедрили стандарты управления.
Задача
Компания обратилась к нам за настройкой проектного управления для нового бизнес-направления (BI-системы). Требовалось учесть особенности работы организации и найти решение совместно со всеми участниками. А также:
- создать модель управления проектами для головного офиса и подразделений компании
- описать процессы и артефакты, настроить совещания по проектам
- подготовить шаблоны проектных документов, определить и описать проектные роли
- учесть специфику реализации региональных проектов, предложить целевую архитектуру ИСУП
Что мы сделали
- провели диагностику управления текущими проектами, сформулировали рекомендации по возможным улучшениям
- описали процессы, организационные модели для проектов, управляемых из московского офиса и офисов стран СНГ
- разработали методологию управления проектами — регламенты, чек-листы, инструкции, типовой план проекта, шаблоны отчетности и документов
- осуществили планирование и сопровождение работы с изменениями, сопровождали внедрение и контроль качества выполнения процессов
- предложили целевую архитектуру ИСУП, настроили проектные совещания и работу с обратной связью
- сопровождали подготовку и проведение совещаний топ-менеджмента по проектам и проектных команд
"Перевыполнили план продаж". Разработали и внедрили систему управления проектными продажами.
Задача
Необходимо было настроить систему так, чтобы участники проекта могли в любой момент отследить ход сделок (проектов по продажам), спрогнозировать результаты по продажам и действия по сделкам.
Перед нами стояла задача:
- настроить проектное и процессное управление в продажах дистрибутора медтехники и инструментария
- сделать процессы продаж более понятными, осознанными и контролируемыми для менеджеров
и руководителей
Что мы сделали
- провели диагностику системы управления — организация, процессы, информационные системы, совещания, управленческая отчетность
- описали процессы продаж, уточнили ответственность участников
- разработали и внедрили управленческую отчетность (дэшборды) по продажам и проектам в еженедельном и ежемесячном цикле, включая выгрузку данных из CRM
- определили новые единые критерии этапов продаж — статусы для отслеживания воронки продаж в CRM, провели миграцию на новые статусы для повышения информативности отчетности
- спланировали реализацию изменений, сопровождение внедрения и контроль качества выполнения новых процессов
- организовали автоматизированную обработку запросов на подготовку коммерческих предложений
и технической документации с помощью информационной системы
"Проектная методология в реальной жизни".
Серия консультаций по применению методик управления.
Серия консультаций по применению методик управления.
Задача
Наш клиент — руководитель проектного офиса крупнейшего лесопромышленного холдинга России. Перейдя на эту должность из консалтинга, он столкнулся с задачей внедрения проектного управления изнутри, в качестве члена команды.
Цель консультаций:
- подобрать подходящие инструменты и методы проектного управления, которые не вызовут раздражение команды
- помочь преодолеть сопротивление по внедрению изменений
- укрепить авторитет проектного офиса
Что мы сделали
Провели консультационные сессии, в ходе которых:
- разобрали предметные вопросы, связанные с внедрением проектного управления в компании и запуском проектного офиса
- разобрали ситуации, которые возникли у руководителя проектного офиса в связи
с внедрением методов и инструментов в деятельность компании - провели разбор методических и управленческих документов
по проектам (регламенты, шаблоны, чек-листы и тд.)
"Методология для Правительства". Разработали методическое обеспечение для приоритетных федеральных проектов.
Задача
Перед Андреем Малаховым в роли заместителя директора по направлению «Методология», стояла задача разработать:
- модель оценки зрелости проектного управления для органов власти
- практические рекомендации по управлению федеральными проектами
- учебный курс по теме управления проектами
Что мы сделали
Разработали рекомендации по:
-
организации проектной деятельности в органах исполнительной власти
-
организации деятельности проектных офисов и рабочих органов приоритетных проектов
-
формированию паспорта, сводного и рабочего планов проекта
-
реализации и управлению изменениями приоритетных проектов
Также:
-
разработали систему оценки зрелости проектной деятельности для органов федеральной и региональной власти
-
провели пилотную оценку зрелости в 5 ОИВ
-
впервые разработали комплексное руководство по организации проектной деятельности в органах власти – «Книга участника проектной деятельности»
"Перезапустили проектный офис и реализовали ключевые проекты банка". Настроили проектное управление в крупном банке
Задача
Требовалось перезапустить Стратегический проектный офис банка, включая управление крупным портфелем проектов (более 70 проектов), а также настроить методологию и коммуникацию с функциональными блоками, в том числе:
- построить работу всех коллегиальных органов управления проектами, цикл формирования отчетности
- разработать и внедрить методологию управления проектами, развернуть проектный офис
- разработать обучающие курсы для сотрудников банка из центральной и восточной Европы
- провести антикризисное управление нескольких проектов (менторинг)
Что мы сделали
- сформировали и подготовили профессиональную команду руководителей проектов и сотрудников проектного офиса — 7 человек
- внедрили новые правила проектной деятельности, учет финансов и контрактов, стандартные контрольные точки, регулярную отчетность, процесс управления программами (в том числе для Agile команд)
- улучшили процесс формирования портфеля проектов (ранжирование, балансировка, учет доступных ресурсов, зависимостей), управления ресурсами на базе ИСУП HP PPM
- улучшили качество проектных коммуникаций — заседания комитетов и управленческой отчетности — на уровне портфеля, функциональных блоков, руководства Группы
- запустили платформу управления идеями и организовали сопровождение конкурса инновационных идей Innotech
- также реализовали ряд ключевых проектов банка
"Программный офис в "боевых условиях". Создали офис управления крупной ИТ-программой в банке за 3 месяца.
Задача
Необходимо было в сжатые сроки — 3 месяца, организовать программный офис, перейти на новую банковскую систему, предотвратить отставание в 12 месяцев по проектам.
Также требовалось:
- развернуть офис управления программой
- наладить все сопутствующие управлению программой коммуникации
- организовать работу с рисками программы и организовать подготовку заседаний коллегиальных органов
- организовать планирование и управление ресурсами, сводное календарное планирование уровня программы
Что мы сделали
- организовали программный офис крупной ИТ-программы по переходу на новую банковскую систему (Flexcube) и корпоративное хранилище данных (более 15 проектов), что позволило выполнить программу в запланированные сроки
- настроили календарно-сетевое и ресурсное планирование программы — 15 проектов, более 3000 задач, около 200 исполнителей
- настроили подготовку управленческой отчетности и организовали сопровождение проведения совещаний на уровне Банка и руководства Группы, регулярное информирование заинтересованных сторон
- настроили коммуникации между всеми участниками за счет организации единого проектного портала, фиксации и контроля принятых решений
В результате работы были сняты все замечания внутреннего аудита, связанные с организацией проектного управления, а проект, после ранее зафиксированного отставания в 12 месяцев, был завершен точно в запланированный после корректировки срок.
“Разработка методологии портфельного и проектного управления”. Внедрили новую методологию, перезапустили проектный офис, сформировали портфель проектов по новым правилам.
Задача
Банку требовалось перезапустить проектный офис с портфелем более 25 проектов, более 20 млн долларов США. Необходимо было приоритезировать проекты, выстроить взаимодействие между подразделениями банка, а также:
- сформировать проектную методологию
- запустить обучение управлению проектами, а также систему мотивации
- реализовать нескольких банковских проектов и оказать поддержку коллегиальных органов управления
Что мы сделали
- перезапустили корпоративный проектный офис
- разработали и внедрили методологию проектного управления, выстроили взаимодействие с функциональными службами: ИТ, закупки, управление затрат и т.д., разработали новую систему проектной мотивации
- разработали и внедрили процесс отбора и приоритезации проектов подготовки
и утверждения технико-экономических обоснований проектов - внедрили квартальную управленческую отчетность для комитетов на уровне Правления — Проектного комитета
- организовали финансовый и контрактный учет по проектам
- организовали систему внутреннего обучения — охвачено более 50 человек
Впервые в банке выполнили приоритезацию проектов в рамках бюджетного цикла. Через год после внедрения новый процесс позволил снизить количество заявок на новые проекты подразделений в 2 раза
"От диагностики до внедрения". Внедрили ИСУП на Jira Atlassian в страховой компании за 3 месяца.
Задача
Требовалось оценить текущее состояние проектного управления и внедрить информационную систему управления организационными проектами на Jira Atlassian, в том числе:
- оценить как ведутся проекты в текущей информационной системе управления проектами, определить точки интеграции
- определить бизнес-сценарий под каждую проектную роль
- сконфигурировать ИТ-систему и сформировать её MVP
- настроить отчетность по проектам
- провести инструктажи и подготовить необходимую документацию
Что мы сделали
- продиагностировали существующие процессы управления проектами, типологию объектов управления,
их жизненные циклы - сформировали бизнес-архитектуру системы и настроили программное обеспечение: Jira + плагины
- подготовили необходимую документацию по сценариям использования и ролям, обучили пользователей системы
- разработали и адаптировали необходимую управленческую отчетность
- сопроводили проведение ритуалов
с использованием системы, провели пилотирование на трех проектах - откорректировали пользовательскую документацию и конфигурацию по итогам пилота
Система была сконфигурирована и введена
в эксплуатацию в кратчайшие сроки — 3 месяца.
"Jira для продуктовых проектов". Проработали сценарии, сформировали бизнес-архитектуру и внедрили ИСУП на Jira Atlassian в FMCG компании.
Задача
Перед нами стояла задача внедрить информационную систему управления продуктовыми проектами на Jira Atlassian, а также:
- создать типовой календарный план и отчетность
- создать физические канбан-доски, синхронизированные с ИТ-системой
- провести коучинговые сессии для руководителей проектов по настройке регулярных коммуникаций
- сконфигурировать ИТ-систему, провести инструктажи пользователей
Что мы сделали
- продиагностировали существующие процессы управления проектами, типологию объектов управления, их жизненные циклы
- сформировали бизнес-архитектуру системы, настроили программное обеспечение: Jira + плагины
- проработали бизнес-сценарии работы с системой: планирование, прогнозирование, проведение ключевых совещаний команды, эскалация проблем и рисков, постановка и контроль выполнения задач
- спроектировали и настроили управленческую отчетность: проектный офис (дорожная карта, отчеты по портфелю), руководители проектов, исполнители
- провели инструктажи пользователей системы, коучинговые сессии для руководителей проектов
- осуществили сопровождение внедрения, провели пилотирование на двух проектах
Система была сконфигурирована и введена в эксплуатацию в кратчайшие сроки — 2 месяца.
"Совершенствование проектной деятельности". Комплексная оценка зрелости системы управления проектами в сервисно-инжиниринговой компании.
Задача
Компании необходимо было определить направления развития текущей системы проектного управления и проектного офиса в рамках внутренней реорганизации. Перед нами стояли задачи:
- провести оценку зрелости проектного управления, включая нормативно-методологическую базу
- определить зоны развития проектной деятельности (проблемные зоны)
- разработать рекомендаций по совершенствованию проектного управления
Что мы сделали
- провели комплексную оценку зрелости системы управления проектами
- определили ключевые проблемы управления проектами, в том числе: в области методологии, организации работы ИТ-систем, управления персоналом, управленческой отчетности
- провели оценку зрелости управления 3-мя проектами
- выявили лучшие практики управления проектами
- сформировали дорожную карту развития проектной деятельности и матрицу ответственности по ней
- разработали рекомендации по совершенствованию системы управления проектами, в том числе: нормативно-методических документов, деятельности коллегиальных органов принятия решений по проектам и проектного офиса, развитию проектных компетенций, управлению ресурсами и сроками, развитию ИСУП, отбору и экспертизе проектов, распределению ресурсов, мониторингу портфеля
"Прикладная методология и прозрачное управление ресурсами". Помогли стремительно растущему ИТ-интегратору систематизировать проектную деятельность, разработать работающую методологию и сделать процесс управления ресурсами прозрачным и эффективным
Задача
Перед командой PMLogix стояла задача по:
- систематизации накопленного опыта управления проектами компании
- сборке понятной и прикладной методологии управления проектами
- прояснения серых зон в ответственности участников проектов
- оптимизации набора управленческих документов и совещаний
- оценке и изменению системы планирования ресурсов на проекты в соответствии с потребностями компании
Что мы сделали
В части систематизации управления проектами:
- выделили области внимания для руководителя проектов (аспекты) с учетом критериев успеха, типичных проблем и ограничений проектов
- систематизировали все накопленные компанией проектные инструменты — шаблоны, чек-листы, инструкции и т.д.
- уточнили и детализировали существующий жизненный цикл проекта, выделили фазы и этапы, определили состав событий и артефактов на каждой фазе жизненного цикла
- создали единую библиотеку артефактов и шаблонов управленческих документов, пригодную как для организации ежедневной работы, так и для обучения новых сотрудников
- определили типовые проектные роли, их ответственность и полномочия.
- разработали RACI-матрицу с указанием ответственных за подготовку, согласование, утверждение артефактов
- вовлекли в разработку ключевых экспертов Заказчика, провели необходимые встречи и коммуникации для успешного внедрения в практику
В части управления ресурсами:
- спроектировали, отпилотировали и внедрили процесс и инструмент (на базе Excel) для управления ресурсами подразделений, участвующих в реализации проектов с горизонтом до 3 месяцев
"Масштабно и качественно". Обучили 400 руководителей социальных проектов теории и практике управления проектами
Задача
Перед командой PMLogix стояла задача по:
- развитию и систематизации навыков управления проектами у специалистов компании-клиента
- учету в программе обучения специфики работы клиента (социальные проекты)
- обучению большого количества участников (400 сотрудников) таким образом, чтобы качество не пострадало
- ориентации обучения на практику
Что мы сделали
- разработали программу обучения, учитывающую специфику работы клиента
- подготовили материалы и записали теорию в видео формате
- разработали итоговое тестирование, чтобы организовать проверку получения теоретических знаний, прежде чем участники приступят к практике
- провели 8 потоков практико-ориентированного обучения для 400 специалистов компании-клиента
"Социальные проекты будущего". Обучение 100 школьников разработке и управлению социальными проектами в рамках всероссийской акции “Я – гражданин России”.
Задача
Всероссийская акция «Я – гражданин России» проводится с целью вовлечения обучающихся образовательных организаций в общественно-полезную социальную практику, формирования активной гражданской позиции, интеллектуального и личностного развития обучающихся средствами проектной деятельности. Перед нами стояла задача:
- помочь учащимся в выборе идей для разработки, реализации и тиражирования социальных проектов
- обучить практикам и инструментам реализации социальных проектов
- организовать работу проектных команд и оценить прогресс
- подготовить учащихся к презентации и защите разработанных ими социальных проектов
Что мы сделали
- разработали и провели практико-ориентированную программу обучения (20% теории и 80% практики), с учетом социальной направленности проектов, возраста и знаний учащихся
- подготовили шаблоны и дополнительные материалы для разработки и защиты проектов
- подготовили критерии оценки итоговых проектов участников
- внедрили практику выборочного Демо промежуточных результатов разработки проектов
- модерировали процесс разработки проектов, проводили дополнительные консультации для участников
«Обуздали хаос в задачах». Настроили управление проектом по запуску онлайн-школы для «Клиники доктора Ионовой»
Задача
«Онлайн-школа «Здоровые привычки» — проект известного московского диетолога Лидии Ионовой. Для запуска школы команде «Клиники доктора Ионовой» требовалось:
- подобрать и внедрить инструмент, который позволит чётко отслеживать сроки и выполнение задач
- наладить эффективную коммуникацию внутри проекта
- обучить команду работе с новыми инструментами, несмотря на сопротивление коллектива
Что мы сделали
- вместе с командой проекта описали ключевые продукты проекта
и подготовили план его запуска - настроили информационную систему управления задачами по проекту
- обучили команду работе с информационной системой
- настроили регулярные совещания команды, разработали регламент их проведения
Отзывы о совместной работе
Константин Овчинников,
Менеджер по развитию закупок и логистики Полюс Золото
Светлана Лейбина,
Основатель и директор PRO-M ОАЭ
Елена Фомкина,
Организационный отдел PM (ЮниКредит Банк)
Анна Ермакова,
Руководитель проекта по внедрению проектного управления
Анна Сергутова,
Заместитель директора по управлению проектами в системном интеграторе
Кирилл Рожнов,
CEO
Сергей Колосов,
Генеральный директор DigitalAgro
Анна Бухарина,
Бизнес-инкубатор / Обучение управлению проектами / Авторизованный инструктор ICAgile, Agile Coach, CSPO, KMP, ATD
Александр Фактов,
Руководитель отдела развития портфельного управления
Артем Русских,
PMO / Цифровая трансформация
Павел Алферов,
Профессор бизнес-практики – Московская школа управления СКОЛКОВО
Александр Апазиди,
Руководитель отдела цифровизации корпоративных функций СИБУР
Иван Чумаченко,
Директор PwC Consulting, Program and Portfolio Management
Кирилл Каруев,
Руководитель отдела разработки и сопровождения ПО (BELUGA GROUP)
Наталья Раевская,
Специалист в стратегическом менеджменте, оперативном управлении, трансформации, улучшении процессов, управлении изменениями
Александр Ревин,
Заместитель начальника Управления портфелей и проектов - ЮниКредит Банк Россия
Василий Баклушин,
Руководитель техническими командами и проектами
