Для кого
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
Знания и навыки
  • Построение проектного офиса
  • Управление проектами
  • Коммуникации
  • Ресурсы
  • Мотивация
Время на чтение
  • 9 минут

Когда вокруг происходят непредсказуемые изменения, проектное управление становится важным инструментом, позволяющим компаниям быстрее и эффективнее внедрять организационные изменения и запускать новые продукты.

Когда компании используют этот инструмент впервые, они обычно руководствуются принципом «у других работает, попробуем и мы» и запускают один или сразу несколько проектов, не выработав никаких четких правил управления. Разумеется, компания при этом внедряет большое количество документов и процедур, фактически уникальных для каждого проекта, а руководство задается вопросом, что вообще происходит, и требует сделать все процессы понятными и единообразными. Именно этим обычно занимается проектный офис.

Проектный офис — подразделение, которое решает задачи по разработке, внедрению и контролю за соблюдением единой методологии управления проектами.

Положение проектного офиса в структуре компании двояко. С одной стороны, он не относится к подразделениям цепочки формирования ценностей (отвечающим за производство, закупки или продажи), но, с другой, он должен регламентировать деятельность этих подразделений во всем, что касается проектного управления. Проектный офис должен ограничивать принимаемые ими решения, требовать отчетность и т. д. Поэтому неудивительно, что сотрудниками основных подразделений и проектными командами проектный офис часто воспринимается как необоснованная бюрократическая надстройка, которая формирует какие-то непонятные правила, отвлекает от основных производственных задач и в целом скорее мешает, чем помогает.

В результате такого восприятия в компании постепенно начинаются конфликты. Руководители проектов и основных подразделений игнорируют процедуры, разрабатываемые проектным офисом. При спорных ситуациях они апеллируют к руководству аргументами в духе «мы деньги зарабатываем, а они только под ногами путаются». В результате проектному офису остается играть роль формального аудитора, не имеющего никакого влияния на организацию процессов в компании. Зато, если что-то идет не так, вину за это нередко возлагают на проектный офис, как на «самое слабое звено».

При таком раскладе эффективность проектной деятельности в компании, конечно, не на высоте. Руководство вынуждено управлять всеми процессами в «ручном» режиме и держать их под непрерывным личным контролем. При этом информация о состоянии проектов часто может быть неактуальной и недостоверной, а это периодически выливается в «тушение пожаров», дополнительные затраты, и о создании ценности речи уже не идет.

Возникают вопросы: что можно сделать для укрепления статуса проектного офиса? Как создать ему имидж сильного участника проектной деятельности, с чьим мнением необходимо считаться? Как сделать, чтобы он мог влиять на реализацию проектов и повышать их успешность? Как при этом не превратить проектный офис в нормативно-распорядительный орган, выносящий жесткие предписания и контролирующий их выполнение, а сделать его управленческим инструментом, умеющим конструктивно решать конкретные проблемы?

Наша практика организации системы проектного управления в различных компаниях показала, что достичь этих целей вполне реально. И поможет в этом определенный набор безусловных формальных и неформальных прав — факторов силы, которые смогут эффективно действовать проектному офису в в своей зоне ответственности, в том числе в части обеспечения успешности проектов компании.

Я выделяю четырнадцать таких факторов. Шесть из них — основные, то есть они необходимы любому проектному офису, желающему качественно выполнять свои функции. А остальные факторы могут использоваться опционально, в зависимости от уровня развития проектной деятельности в компании.

Основные факторы силы проектного офиса

Доступ к лицу, принимающему решения (ЛПР)

Таким лицом обычно выступает топ-руководитель или группа руководителей. Они принимают решения о старте проектов, их финансировании, последствиях невыполнения проектных показателей.

В начале функционирования проектного офиса доступ к ЛПР в первую очередь будет использоваться для защиты своей позиции. Зачастую руководители подразделений (инициаторы или заказчики проектов), чтобы не исполнять указания проектного офиса, приходят к топ-менеджерам с фразой: «Если мы сделаем так, как говорит проектный офис, с проектом произойдет что-то ужасное. Давайте лучше не будем соблюдать всю эту бюрократию». И в результате компания начинает двигаться по пути разрушения системы управления проектной деятельностью. Поэтому у проектного офиса в таких ситуациях должно быть право голоса в защиту системы. То есть решение должно приниматься только после учета всех возможных последствий и мнений обеих сторон. Часто оказывается, что на самом деле противоречия не существует вовсе, а вся проблема — лишь в сопротивлении новым процедурам.

Полноценно работающий проектный офис ориентирован на самостоятельное решение проблем, возникающих в проектной деятельности, и благодаря этому фактору силы может своевременно сообщать топ-менеджменту о проблемах, требующих вмешательства на самом высоком уровне. Если же проектный офис еще не набрал достаточно силы внутри компании, он может чрезмерно использовать этот фактор для жалоб руководству о нарушениях правил проектной деятельности. Что с одной стороны поможет принять своевременные дисциплинарные меры, закрепляющие новые привычки ведения проектной деятельности, с другой, может способствовать формированию его негативной репутации проектного офиса.

Для реализации данного фактора силы важен статус руководителя проектного офиса или куратора проектной деятельности в компании. Ведь чем больше уровней управления будет между высшим звеном управления и руководителем проектного офиса, тем сложнее будет реализовать фактический доступ к руководству, а значит, в компании медленнее будет проходить эскалация проблем на нужный уровень управления. В идеальном варианте ответственным за проектную деятельность должно быть лицо рангом не ниже заместителя руководителя организации, а руководителя проектного офиса — не ниже третьего уровня в иерархии компании.

Право вето на ресурсы

Реализация проектов почти всегда связана с использованием дефицитных ресурсов, будь то финансирование, специалисты с редкими компетенциями, уникальное оборудование и технологии. Поэтому заказчики и руководители проектов используют все возможные способы, чтобы подтвердить приоритетность своих проектов и получить преимущественный доступ к ресурсам. В этой борьбе очень легко забыть, что проектное управление — это в первую очередь технология надежного достижения цели проекта. Формализация и планирование нередко откладываются на потом, что приводит к выходу проекта за рамки утвержденных параметров, а иногда даже и к изменению способа его реализации и целей.

Я не предлагаю здесь давать проектному офису право принимать решение о приоритетности проектов для компании, это право всегда остается за топ-менеджментом и коллегиальным органом принятия решений — проектным комитетом. Но именно проектный офис проверяет степень проработанности проектов и их документов, имеет возможность оценить, насколько инициаторы проекта готовы его реализовывать, все ли способы достижения целей они продумали, в достаточной ли мере учли возможные затраты и риски. Вот почему для предотвращения ситуаций, о которых я сказал выше, нужно обязательно учитывать мнение проектного офиса при согласовании проекта и распределении ресурсов компании.

Если проектный офис выносит вердикт о недостаточной проработке проекта, руководство должно воспринимать это как признак слишком высокого риска при реализации. Это не значит, что от проекта нужно отказываться, но его запуск должен быть отложен до момента, когда цели, финансирование и ответы на риски будут представлены лицам принимающим решения и согласованы в соответствии со всеми необходимыми процедурами.

Право вето подразумевает, что проектный офис, отвечающий за успешность проектной деятельности в целом, имеет право не допускать к утверждению проекты, чьи команды не выполнили минимальных требований по снижению рисков и не сумели даже заполнить необходимые проектные документы. То есть, по сути, выполнение требований проектного офиса становится тестом на готовность руководителя проекта планомерно выводить его на целевые показатели эффективности, а не действовать методом «сейчас навалимся, и что-нибудь да выйдет».

Право вето на решения

Управление проектами предполагает принятие решений не только о предоставлении ресурсов, но и о запуске проектов, их остановке, изменении параметров, соответствии результатов поставленным целям и т. д. В этих случаях проектный офис, не будучи органом, принимающим решения, тем не менее становится подразделением, которое проводит проверку проработанности информации, предоставляемой руководителями проектов. А если его сотрудники достаточно экспертны, они могут предлагать оптимальные варианты решений тех или иных вопросов. И аналогичным образом, главной задачей проектного офиса становится экспертиза рисков и последствий вариантов решений, предлагаемых руководителями. И тут тоже можно говорить о праве вето. Руководство должно принять тот факт, что если проектный офис оценивает те или иные решения как неэффективные, не соответствующие стратегии или высокорискованные, то нужно задуматься об их доработке, а возможно, и о полном отказе от них.

Право вето на информирование

Если два предыдущих фактора силы могут иметь форму обязательного согласования материалов для принимаемых решений с проектным офисом, то вето на информирование носит характер неформального правила для руководства компании.

В начале статьи я уже говорил о том, что информация по проектам, которая доводится до руководства, часто может быть неактуальной и недостоверной. Мы сейчас говорим не о ее умышленном искажении (хотя и такое встречается), а скорее об использовании некорректных источников или устаревших данных. Одна из основных задач проектного офиса — предотвращение таких ситуаций с помощью сбора и проверки информации о состоянии проектов, а также с помощью анализа регулярной отчетности с отслеживанием данных в динамике. Поэтому сводная отчетность проектного офиса должна стать в компании единственным каналом информирования о состоянии проектов. Это исключит возможность получения дублирующих и недостоверных данных.

Однако на практике информация о проектах может поступать топ-менеджменту не только в форме отчетности, но и на личных встречах с руководителями проектов и подразделений-заказчиков, с представителями финансовой и кадровой служб. Как быть, если проектный офис говорит одно, финансисты — другое, а руководитель проекта — третье? Вот здесь и пригодится право вето на информирование. Если источники информации по проекту разнятся, то приниматься как актуальная должна именно информация от проектного офиса, поскольку именно его официальная задача — сбор и проверка данных. И эту логику действительно невозможно формально закрепить, только создать соответствующую договоренность среди топ-менеджмента. Но это право нужно заслужить, предоставляя достоверную и актуальную информацию. Только потом можно будет избавиться от дублирующей отчетности.

Право вето на информацию вовсе не значит, что никто из участников проектной деятельности не должен иметь альтернативного мнения о ситуации в проектах. Просто нужно наладить процесс так, чтобы информационная картина обсуждалась централизовано, а не была по-разному представлена на разных совещаниях.

Также представитель проектного офиса должен иметь возможность присутствовать на всех встречах по проектам и быть готовым предоставить актуальную информацию или же подтвердить ту, что предоставляют прочие участники.

Регулярное проведение заседаний проектного комитета

Как я уже говорил, чаще всего право принятия решений по проектной деятельности в компаниях возложено на коллегиальный орган — проектный комитет. В его состав включаются топ-менеджмент, руководители основных направлений компании и основных функциональных подразделений (финансового, кадрового). Также в его состав должен входить куратор проектной деятельности или руководитель проектного офиса.

Принятие решения по любому проекту в рамках заседания комитета делает его легитимным, так как одновременно идет согласование со всеми ключевыми подразделениями компании, вовлеченными в реализацию.

Однако и тут есть нюансы. На практике заседание проектного комитета, как и любое совещание, требует тщательной подготовки и проверки информации, а высокая загруженность входящих в его состав руководителей снижает возможность регулярного проведения. Поэтому все участники проектной деятельности стремятся сократить количество рассматриваемых на нем вопросов и частоту таких собраний. Рано или поздно эта тенденция приводит к тому, что проектный комитет превращается в формальный орган, утверждающий лишь начало и окончание проекта. Это приводит к негативным последствиям для всей проектной деятельности.

Во-первых, руководители проектов и проектный офис теряют основной канал для эскалации проблемных ситуаций, возникающих в проектах, одновременно на всех ключевых стейкхолдеров. В этих условиях руководители проектов ощущают себя лишенными поддержки со стороны компании. Решения затягиваются, команды теряют мотивацию, и это быстро приводит к снижению результативности проектов.

Во-вторых, само руководство теряет основной канал получения информации о состоянии проектов, а ведь это инструмент прямого влияния на управление конкретным проектом.

Все это в итоге приводит к тому, что проектная деятельность в компании постепенно сходит на нет.

Поэтому регулярность проведения заседаний проектного комитета — не столько фактор поддержки статуса проектного офиса, сколько залог внимания руководства к проектной деятельности, стимулирующий ее развитие.

Заседания проектного комитета лучше проводить раз в месяц. При этом их повестка не обязательно должна каждый раз включать подробное рассмотрение всех проектов. Оптимально, если на заседании будет заслушиваться короткая справка от проектного офиса и более детально обсуждаться вопросы по двум — шести проектам.

Система стимулирования участников проектной деятельности

Проектная деятельность на практике реализуется в форме временного полного или частичного привлечения сотрудников компании к выполнению проектных задач. Суммарная занятость в проектах отдельного сотрудника нередко превышает пятьдесят процентов от его рабочего времени. Однако системы стимулирования персонала в большинстве случаев остаются в ведении линейных руководителей, которые не могут, а часто и не хотят оценить результаты сотрудника в рамках проектов. Это, конечно, негативно сказывается на мотивации.

Проектный офис, будучи владельцем полной информации о результативности всех проектов, роли их участников, имеет возможность формировать объективные оценки успешности участия отдельных сотрудников и предлагать схемы их стимулирования. Это особенно важно для тех, чья занятость в проектах составляет более восьмидесяти процентов от общего рабочего времени.

Поэтому я считаю, что именно проектный офис должен привлекаться к разработке системы стимулирования участников проектной деятельности, а в последующем — к определению размеров стимулирующих выплат.

Этот фактор может стать инструментом прямого влияния на участников проектной деятельности, повышающим их заинтересованность в участии в проектах и в конечном счете приводящим к улучшению качества выполнения проектных задач.

Чтобы система стимулирования участников проектной деятельности работала эффективно, она должна учитывать уровень занятости сотрудников в проектах. Размер и периодичность переменного вознаграждения за проекты должны быть максимально синхронизированы со стимулированием в рамках основной деятельности. Критерии оценки нужно сделать четкими и понятными самим участникам, а также привязать их к выполнению обязательных процедур проектной деятельности.

Теперь остановимся на дополнительных факторах, усиливающих позиции проектного офиса в организации.

Разработка и утверждение нормативно-методических документов

Проектный офис несет ответственность за организацию и результативность деятельности компании. В его основные задачи входят разработка и актуализация процедур. Поэтому, когда развитие проектной деятельности приводит к необходимости нормативно закрепить какие-либо процедуры, именно проектный офис должен получить право на самостоятельную разработку и утверждение соответствующих регламентов.

Этот фактор вроде бы очевиден, но на практике проектная деятельность пересекается с зонами ответственности многих других функциональных служб, например, финансовых или отвечающих за описание процессов деятельности. В таких случаях проектный офис, как одно из молодых подразделений, нередко пытаются «прогнуть» под себя, добавив в проектные процедуры дополнительную бюрократию либо, наоборот, убрав необходимые контрольные мероприятия. В этом случае фактором поддержки проектного офиса станет право разрабатывать и изменять документацию по организации проектной деятельности.

Определение и оценка ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Многие компании сегодня оценивают деятельность своих сотрудников, используя систему КПЭ. Как и в системе стимулирования, у многих сотрудников, особенно у руководителей, показатели эффективности будут касаться не только основной деятельности компании, но и ее проектной части.

Поэтому важно, чтобы проектный офис активно участвовал как в процедуре определения проектных КПЭ и их целевых значений, так и в оценке итоговых значений. КПЭ, наряду с системой стимулирования, могут стать инструментом, обеспечивающим соблюдение процедур проектной деятельности.

Исключение проектного офиса из участия в этих процессах приведет к отсутствию фактической связи между КПЭ сотрудников и реальным состоянием проектов. Это негативно скажется не столько на статусе проектного офиса, но и на имидже проектной деятельности в компании в целом.

Отбор персонала и оценка его компетенций

На первых этапах организации проектной деятельности сотрудники часто привлекаются к участию в проектах без учета уровня их компетенций, и тем более без оценки степени владения проектной методологией.

Но вскоре становится понятно, что уровень компетенций руководителя проекта и команды значительно влияет на успешность проекта. И если уровень профессиональных компетенций традиционно оценивается кадровыми службами, то проверку соответствия сотрудника проектной роли, требующей специфического набора навыков и компетенций, все чаще отдают проектному офису.

Такой подход дает проектному офису инструмент дополнительного влияния на успешность реализации проектов, за который он несет ответственность. Это позволяет исключить замещение ролей, в первую очередь руководителей проектов, сотрудниками, чьи профессиональные знания и навыки недостаточно высоки.

Однако полноценно реализовать этот фактор силы может помешать ситуация, когда оценку проектного офиса вынужден проходить сотрудник, занимающий руководящую должность. Несмотря на то что набор компетенций, требующийся для руководства подразделением, и набор, требующийся для управления проектом, значительно отличаются друг от друга, многие воспринимают такую проверку как личное оскорбление. Это может привести к конфликтам либо к назначению на руководящую должность неподходящего сотрудника, что в дальнейшем сказывается на показателях проектов.

Поэтому компания должна нормативно закрепить критерии отбора для участников проектов и стремиться строго их соблюдать. Это снизит риск негативного влияния компетенции сотрудников на общую результативность.

Обучение и сертификация персонала

Развитие проектного управления в компании рано или поздно требует развития компетенций персонала. Обычно за обучение несут ответственность кадровые службы, однако я рекомендую передать ряд функций (а именно формирование требований к содержанию, отбор и проведение обучающих программ по управлению проектами) проектному офису. Это связано с тем, что, сталкиваясь с проблемами на практике, именно проектный офис обладает знаниями о слабых и сильных сторонах подготовки персонала в области проектной деятельности. Он может подобрать оптимальный обучающий курс и более четко определить круг лиц, которым необходимо пройти обучение.

Такой подход одновременно экономит ресурсы кадровой службы и позволяет сделать обучение проектной деятельности максимально целевым и результативным.

В определенной мере отбор участников обучения и проектной деятельности можно рассматривать как предоставление сотрудникам возможностей для развития. Проектная деятельность, таким образом, получит имидж доступной лишь избранным, лучшим из лучших, что в перспективе добавит проектному офису статусности.

IT-система проектной деятельности

Я уже упоминал выше о том, что проектный офис занимается, в числе прочего, предоставлением качественной и актуальной информации по проектам. Если проектов в организации достаточно, решение этой задачи требует выделения отдельных специалистов, поэтому многие компании внедряют информационные системы, позволяющие фиксировать информацию о состоянии проектов и формировать отчетность в режиме реального времени.

Однако нередко ответственность за создание, развитие и эксплуатацию такой системы возлагается не на проектный офис, а на IT-подразделения. Это приводит к тому, что система не соответствует процессам и методологии управления проектами компании, а данные в результате требуют дополнительной обработки перед их вводом, как и при формировании отчетности. Это фактически сводит на нет весь эффект от внедрения IT-системы, в то время как она, напротив, призвана сократить трудоемкость отчетных операций и создать условия, в которых участники проектной деятельности следуют проектной методологии без дополнительных вмешательств и контроля.

Исправить ситуацию можно за счет формирования проектным офисом форм и процедур их заполнения, блокирующих возможность некорректного поведения. Это может быть, например, блокировка перехода на следующий шаг при отсутствии в поле данных или приложенного документа, автоматический выбор следующего шага при выборе определенной категории данных, заполнение поля данными из выпадающего списка.

Таким образом, IT-система закрепляет необходимое для соблюдения методологии поведение и обеспечивает устойчивость системы проектного управления в тех областях, которые из-за большого объема данных не могут быть проконтролированы вручную.

Кроме того, ИТ-система позволяет проектному офису посредством отслеживания актуальности, полноты и содержания вводимых данных оперативно выявлять проблемы, возникающие в проектах, и своевременно оказывать им методическую и организационную помощь. Это значительно снижает риск неуспешности проектов.

Управление ключевыми проектами

Еще один фактор, усиливающий позиции проектного офиса как эксперта в проектном управлении, — это передача роли руководителя ключевых для компании проектов проектному офису. Если офис может показать образцовое ведение проектов и их очевидную успешность, то и вопросов к внедряемым правилам и инструментам проектного менеджмента будет намного меньше. Также представители проектного офиса часто могут выступать как антикризисные менеджеры для отдельных проектов.

Однако важно понимать, что, хотя проектный офис действительно обладает наибольшей экспертизой в управлении проектами, не всегда у его сотрудников достаточно практических навыков управления, либо количество таких сотрудников жестко ограничено. Поэтому использование этого фактора силы требует предварительной оценки компетенций сотрудников проектного офиса и их “пропускной способности”.

Обеспечение проектного офиса ресурсами

Как следует из предыдущего пункта, далеко не всегда компетенции всех сотрудников проектного офиса достаточно для выполнения его задач. Причины этого могут быть различны, однако руководство должно понимать, что решение задач методического и организационного обеспечения требует от сотрудников проектного офиса достаточного уровня знаний и навыков, поэтому они должны участвовать в обучении проектной деятельности в первую очередь.

Также важно помнить, что неукомплектованность штата проектного офиса в соответствии с его задачами приведет к перераспределению их по приоритетности. В результате проектный офис с большой вероятностью сосредоточится на контролирующих функциях, минимизируя выполнение задач по разработке методологии, а также по экспертной поддержке реализации проектов. Это может сказаться на результатах проектной деятельности компании в целом и неудовлетворенности работой проектного офиса. Даже при том, что ресурсов проектного офиса почти всегда будет не хватать, важно, чтобы его задачи были сбалансированы с доступными ресурсами как по качеству так и по количеству.

Оценка деятельности проектного офиса

Один из факторов успешности проектного офиса — его имидж, который формируется из трех составляющих. Первая и наиболее важная — успешность реализации проектов компании, так как именно на повышение этого показателя направлены все процессы организации проектной деятельности. Проектному офису важно не только измерять этот показатель, но и отслеживать его динамику, информируя всех заинтересованных лиц о том, с какими действиями проектного офиса, руководства, руководителей проектов или другими факторами связаны его изменения. Важно, чтобы эта информация транслировалась в организации не только самим проектным офисом, но и руководством. Это подчеркнет важность проектной деятельности для компании.

Второй по значимости является полезность деятельности проектного офиса для руководства компании. Как и другие вспомогательные подразделения, проектный офис выполняет функции по информационному обеспечению, организационной поддержке совещаний и по другим направлениям, снижающим нагрузку на руководителей. Оценка полезности в данном случае носит субъективный характер. Но все руководители, как правило, ценят своевременность предоставления информации, ее понятность и прозрачность, а также экспертную поддержку в принятии решений, заключающуюся в результатах анализа различных вариантов решений.

И, наконец, третья составляющая — это оценка деятельности проектного офиса участниками проектной деятельности. Она находится на последнем месте исключительно потому, что из-за часто возникающих в проектной деятельности различных проблем и большого разнообразия интересов участников проектной деятельности проектному офису редко удается получить положительную оценку своей работы от всех участников. Однако проектный офис должен прикладывать максимум усилий, чтобы и эта составляющая его имиджа была на высоте. Сильный имидж позволяет ему повышать свое влияние, сокращая сопротивление внедряемой методологии проектного управления.

Таким образом, для обеспечения качества реализации проектной деятельности компании, как и самому проектному офису необходимо создать организационные условия для усиления позиции проектного офиса, т.е. сформировать и закрепить факторы его силы.

Это позволит ему максимально эффективно решать задачи по методологическому, организационному и информационному обеспечению проектной деятельности.

Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале:
Авторы статьи:
Андрей Малахов
Смотрите также:
16 Апр 2024
Что такое декомпозиция и чем она отличается от других видов планирования
Декомпозиция – это метод разделения большой цели, продукта, задачи, работы или процесса на маленькие части, этапы, подзадачи. Часто декомпозицию применяют для составления плана работ и контроля реализации большого сложного проекта. Как её применять, читайте в этой статье.
15 Апр 2024
Иерархическая структура работ проекта: что это и как ее создать
Иерархическая структура работ (ИСР), которую также называют WBS (расшифровывается как Work Breakdown Structure) или структурной декомпозицией работ – это метод планирования работ по проекту, с помощью которого можно “съесть слона по кусочкам”. ИСР помогает достичь цель, разбивая ее на задачи и подзадачи. 
22 Мар 2024
Бюджет проекта: суть и правила составления
Недавнее исследование Outlook показало, что вопрос финансов и прогнозирования бюджета входит в тройку самых распространенных проблем в области управления проектами.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена