Гибридные методы управления: что пишут в мире

Последние пару лет все больше специалистов во всем мире говорят о том, что ни проектное управление, ни только Agile-подходы не способны успешно справляться с управлением целого класса достаточно сложных проектов, реализуемых в условиях высокой неопределенности и для которых важна реализация в заданные сроки, а также в рамках других ограничений. Я тоже считаю эту тему крайне востребованной и работаю над тем, чтобы продумать и описать оптимальный набор инструментов и подходов для реализации таких проектов.

Мне интересны сочетания элементов проектного управления и Agile подходов. Иногда по простоте душевной, или из-за пробелов в образовании авторы ловко заменяют проектное управление на Waterfall («водопад»,»каскад»). Хотя я не поддерживаю это упрощение, но в данной статье я не корректировал утверждения авторов.

В данном же обзоре я хотел остановиться на шести ключевых идеях, которые можно использовать, если вы решили, что гибридное управление может быть тем самым решением, которое вы давно искали.

Итак, начнем.

В гибридном методе при декомпозиции проекта нужно понимать, какие работы должны реализовываться при помощи «водопада», а какие – при помощи Agile.

В гибридном методе проект разбит на управляемые компоненты либо по областям (аппаратные, программные, механические и т. д.), либо по функциям управления. Эта разбивка работ выполняется с помощью Иерархической Структуры Работ, или WBS. Когда в проект включается несколько областей, в одних случаях могут использоваться гибкие методы (обычно это касается программных областей), а другие – «водопад» (обычно это аппаратные, механические, производственные области и т. д.).

Гибридный метод может реализовываться по следующему принципу: общая организация проекта и разделение его на отдельные компоненты осуществляется по «водопаду» (а именно по методу WBS), а осуществление этих компонентов – по Agile.

Когда проект разбит по функциям, «водопад» используется для формирования пути от определения требований и спецификаций к разработке, тестированию и окончательному выпуску продукта для клиента. Каждый компонент затем расписывается более подробно и реализуется с использованием Agile метода. Таким образом, все верхнеуровневые задачи, их взаимосвязи и взаимозависимости и то, какой конечный продукт (или услуга) разрабатывается, определяются методом ИСР. Agile используется для ускорения разработки каждого компонента и его подкомпонентов. Это сделано для достижения лучшего качества продуктов с меньшим временем разработки и более быстрой реакцией на изменения рынка.

Источник: Введение в методологию гибридного управления проектами, Дэвид Роббинс

Общая первоначальная организация гибридного проекта должна включать в себя 3 фазы: фаза проработки идеи, фаза инициации, фаза реализации.

• Фаза проработки идеи

На этом этапе дается определение сути проекта. Он начинается с определенного запроса или поручения от спонсора. Предлагаются и приоритизируются различные подходы к реализации проекта и разрабатывается бизнес-кейс. Разрабатывается краткий обзор проекта (такой как Устав), который используется для получения одобрения и поддержки проекта.

• Фаза инициации (Set-up)

На этом этапе определяется, как будет осуществляться проект. Можно либо взять уже имеющуюся модель управления проектом, либо подогнать ее под условия организации, либо создать свою, уникальную модель. В некоторых случаях уже проверенные методы и инструменты могут быть использованы для формирования подхода. Этап настройки будет включать в себя верхнеуровневый план с бюджетом, потребностями в ресурсах и расписанием. Этот верхнеуровневый план может быть утвержден на уровне исполнительной власти.

• Фаза реализации

На этом этапе реализуется модель управления проектом, которая была разработана для проекта. В наиболее сложных случаях новые данные и открытия, полученные в результате предыдущей итерации, могут потребовать пересмотра действий на Фазе настройки.

Источник : Форум «OUTSIDE THE BOX» : Что такое гибридное управление проектами? Роберт Высоцкий

Внедрение гибкого метода должно осуществляться по нескольким основополагающим правилам:

1. Сформируйте команду управления изменениями

Эта команда отвечает за определение необходимости изменений, то есть за определение ближайшего результата, которого вы хотите достичь, и / или проблем, которую вы пытаетесь решить, внедряя гибридные гибкие процессы.

Дополнительные обязанности команды управления изменениями включают в себя:

• Выполнение анализа действующих заинтересованных сторон (это помогает дополнять планы коммуникаций и программы обучения, запускаемые позднее в ходе внедрения);
• Определение конечных пользователей инструмента для управления проектами и необходимых для них характеристик программного обеспечения;
• Определение и обеспечение соблюдения правил использования инструмента;
• Обеспечение спонсорской поддержки гибкой реализации.

2. Выберите инструмент

Организации должны выбрать решение для управления проектами, которое согласуется с выбранным ими фреймворком (например, «Водопад», Scrum или Kanban) и которое можно настроить для поддержки проектных команд, реализующих различные процессы на разных уровнях зрелости проектного управления

Дополнительные вопросы при оценке инструментов для гибкой гибридной команды:

• Можно ли настроить роли так, чтоб можно было удалять или скрывать компоненты системы, которые не используются одними пользователями, но используются другими?
• Имеется ли в инструменте встроенное руководство процессом или ограничения для неопытных пользователей Scrum и Kanban?
• Предоставляет ли инструмент возможность делать отчеты по работам , независимо от процесса, используемого командой?
• Соответствует ли инструмент вашим текущим потребностям и ближайшим целям?

3. Обеспечьте обучение и инструктаж и убедитесь в том, что у вас есть организационная поддержка

Рекомендуется предлагать заинтересованным сторонам программы обучения и инструктажа, адаптированные к их уникальным потребностям, чтобы стимулировать принятие пользователями нового инструмента и гибких гибридных процессов. Вы должны выявлять и устранять пробелы в обучении на каждом уровне технической грамотности.

При поиске организационной поддержки для внедрения гибкого гибридного подхода не поленитесь выполнять следующее:

• Будьте реалистичны в своих оценках того, как изменения повлияют на  качество, время реализации и / или удовлетворенность сотрудников;
• Не давайте нереалистичных обещаний о ценности и улучшениях, которые будут достигнуты с помощью гибридного подхода, в противном случае вы просто вынудите руководство «забрать» поддержку до полной реализации преимуществ.

Источник: Подходят ли гибридные процессы на стыке Agile и ПМ для вашего малого бизнеса? Эйлин О’Лафлин

Каскадный метод позволяет выстроить изначальный план проекта и определить определенные и неопределенные элементы, а Agile работает как раз над неопределенностью.

Гибридный процесс начинается с четкого определения и документирования общего объема проекта. Это присуще методу «водопад». Масштаб проекта должен быть четко определен, а сроки проекта должны быть установлены до создания верхнеуровневого плана проекта. Первоначальный план проекта не займет много времени, потому что он выполняется с малой степенью детализации. Эти планы проекта имеют много элементов определенности (линейные процессы, такие как маркетинг, обучение, производство) и неопределенности (разработка продукта). Agile берет на себя управление этими неопределенностями плана проекта. Оно начинается с рассмотрения всего плана проекта, чтобы определить предварительные продукты проекта и связанные с ними задачи, которые имеют уровень неопределенности. Продолжается оно путем определения целей и ожидаемых результатов от реализации каждого из этих «неопределенных» продуктов. Этот шаг важен, потому что, если цели не определены четко, Scrum-команды будут изо всех сил пытаться сделать все по-своему.

Источник: Повышайте успех проекта, используя гибридный Agile-фреймворк

При формировании команды, которая будет работать в условиях гибридного метода, необходимо, чтобы люди комфортно чувствовали себя и в условиях «водопада», и в условиях Agile, и при совмещении методов. Для этого нужно проверить их по 3 критериям: понимание, гибкость, поддержка.

• Понимание.

Нужно обеспечить то, чтобы ресурсы, работающие в гибридной среде, понимали не только механизмы Agile и «водопада», но и то, почему мы можем выбирать один подход вместо другого в разных обстоятельствах.

Также необходимо предоставить объяснение того, почему тот или иной подход был выбран для конкретной инициативы, над которой каждый человек работает в настоящее время; плюс, когда когда проект использует комбинацию гибридного и каскадного подходов, нужно объяснить, почему эта комбинация была выбрана.

Нужно также предоставить членам команды по гибридным проектам понимание того, как гибкие элементы и элементы водопада будут взаимодействовать.

• Гибкость

Гибкость включает в себя удаление части структуры и строгости выполнения проекта (в частности, это касается «водопада») и предоставление командам возможности работать с определенной степенью автономии. В Agile эта предпосылка уже встроена; концепция самоуправляемой команды является фундаментальной.

В «водопаде», однако, работа часто строго контролируется, чтобы члены команды формировали списки задач, разбитые на отдельные дни или даже доли дней. Снятие некоторой части контроля уменьшит нежелание ресурсов работать над задачами в режиме «водопада» и послужит повышению мотивации и приверженности. Это не означает, что от «водопада» следует отказаться (он все еще важен на уровне проекта), но его следует «облегчить» на уровне задач, где работают члены команды.

• Поддержка

Поддержка — это просто обеспечение активной и конструктивной поддержки членов команды независимо от того, как они работают. Высокопроизводительные команды должны чувствовать, что они работают в удобной и привычной среде, и внедрение гибридных элементов может поставить под угрозу этот комфорт. Проектный менеджер и другие ключевые заинтересованные стороны должны признать это и сознательно работать над тем, чтобы люди и коллектив чувствовали себя комфортно.

В практическом смысле это может быть не более чем ответ на вопросы о различных проектных подходах и о том, как они применяются. С точки зрения soft-skills это дает людям больше времени для адаптации, дает возможность более терпимо относиться к обработке отклонений в ходе процесса адаптации людей и давать им время на корректировки с помощью выставления более «мягких» дедлайнов / требований к результатам на ранних этапах.

Источник: Гибридному проектному менеджменту нужна гибридная команда? Энди Джордан