23 янв 2019

Как перевыполнить план продаж более чем на 16% за счет настройки проектных продаж

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектных офисов
Знания и навыки:
  • Управление проектами
  • Управление изменениями
  • Проектное и процентное управление
Время на чтение:
  • 5 минут

В апреле 2018 года мы стартовали необычный для нас проект по построению управления проектными продажами для дистрибутора медтехники и оборудования. Поводом для обращения к нам послужило невыполнение прошлогоднего плана продаж и общее неожиданное для собственника снижение объемов реализации.

Когда к нам поступил запрос от небольшой торговой B2B компании — дистрибутора медтехники и оборудования, мы некоторое время сомневались, можем ли мы быть полезными в настройке продаж. Однако, генеральный директор нас убедил, что наш опыт в настройке управления проектами и процессами поможет ему систематизировать управление «длинными» проектными продажами (цикл сделки может достигать 1,5 года) с использованием уже накопленного в компании опыта.

Благодаря активному и постоянному участию в работе над проектом генерального директора, коммерческого директора и линейных руководителей, которые вошли в рабочую группу проекта, удалось не только спроектировать новые процессы, отчетность, совещания и сформулировать требования к ИТ-инструментам, но и внедрить их на практике.

1) О компании и заказчике

  • Российский дистрибутор медицинской техники и оборудования
  • Штат компании ~ 40 человек
  • Заказчик и куратор проекта – генеральный директор, собственник
  • Охват проекта – около 30 человек: генеральный директор, коммерческий директор, руководители групп продаж, руководитель направления по сопровождению, менеджеры по продажам, менеджеры по сопровождению

2) Проблематика

  • Конверсия потенциальных контрактов в фактические сделки ниже ожиданий
  • Много времени тратится на крупный контракт, который в итоге срывается и приводит к потере ресурсов
  • Неправильное снятие потребности приводит к срыву контракта, так как можно существенно быстрее поставить часть заказа, но это не всегда происходит
  • Перегрузка менеджеров по продажам приводит к фокусировке не на наиболее важных сделках и действиях по ним
  • Неформализованность процессов и несистемный контроль мешает масштабированию бизнеса. Потенциал роста — 2 раза в год (сейчас – до 30%).

3) Ожидания от результатов проекта

  • Дать четкую технологию работы менеджерам по продажам, что и когда делать, определить критерии прохождения этапов и шагов процесса (цикла) продаж
  • Внедрить механизмы контроля цикла продажи, действий менеджеров, которые позволят оперативно узнать, что сделано, что не сделано, насколько качественно сделано, где находимся по процессу
  • Дать качественную управленческую информация по продажам, позволяющую с минимальными временными затратами на подготовку и анализ понять ситуацию и при необходимости подключиться руководству к решению возникшей проблемы, оказать необходимую помощь
  • Более точно выявлять истинные потребности клиента (например, отличать «нужно» от «было бы неплохо», учесть наличие выделенного финансирования, наличие реальной потребности) для прогнозирования вероятности закрытия сделок и ранняя остановка работы над сделкой в случае ее низкой вероятности
  • Возможность следить за сроками пребывания контракта на определенном этапе, чтобы избежать зависания мертвых сделок
  • Сфокусировать внимание и усилия руководства и менеджеров по продажам на наиболее перспективных сделках, своевременно подключать руководство к сложным переговорам

4) Ожидания от внешнего консультанта

  • Помочь структурировать знания и настроить процессы, совещания, отчетность, процессы управления проектными продажами с использованием имеющейся в компании экспертизы по продажам
  • Помочь внедрить измененные процессы и подходы в работу.
  • Дать рекомендации по применению ИТ-инструментов, организационной поддержке системы управления (сбор данных, аналитика и т.д.)
  • При документировании процессов и требований, сбором информации сохранить баланс между полезностью, полнотой и объемом, избежать избыточной бюрократизации процессов

5) Как выбирали консультанта

  • Первоначальный запрос пришел по рекомендации
  • Мы сразу сказали, что не специалисты в продажах, а фокусируемся на настройке проектного и процессного управления, но для генерального директора было важно выстроить именно эти элементы управления бизнесом, тем более, что продажи – длинные и по сути проектные с длительностью цикла до 1,5 лет, а предметной экспертизой в продажах на данном рынке компания и так обладает
  • Предложение по стоимости значительно превышало ожидания генерального директора, и он ушел думать примерно на месяц
  • После оценки и сравнения других предложений от компаний, специализирующихся на продажах и с существенно меньшим бюджетом, генеральный директор все же решил выбрать PMLogic в первую очередь из-за подхода, ориентированного на внедрение разработанных рекомендаций

6) Организация проекта

  • Сроки проекта: апрель 2018 – сентябрь 2018
  • Длительность проекта: 2,5 месяца обследование и проектирование целевых процессов, системы управления и ИТ-инструментов, 1,5 месяца пилотное применение новых процессов и инструментов на всех участниках
  • Команда консультантов: руководитель проекта/ведущий консультант, консультант
  • Команда клиента:
    • Руководитель проекта – коммерческий директор
    • Участники рабочей группы – руководители структурных подразделений

7) Что сделали в рамках проекта

Настроено проектное и процессное управление в продажах, в том числе:

  • проведена диагностика системы управления (организация, процессы,
    ИТ-системы, совещания, управленческая отчетность), выявлено более 90 проблем, препятствий и возможных улучшений.
  • выполнено описание и оптимизация процессов с учетом выявленных проблем, уточнена и согласована ответственность участников по процессу;
  • уточнены и дополнены ключевые метрики деятельности;
  • разработана и внедрена управленческая отчетность (дэшборды) по продажам (воронка продаж, маржинальность, объемы продаж, и т.д.), дебиторской задолженности и проектам в еженедельном и ежемесячном цикле, включая выгрузку необходимых статистических данных из CRM. Новая отчетность позволяет фокусироваться на ключевых отклонениях, приоритетных клиентах, выявлять проблемы и ошибки, приводящие к потере сделок, видеть долго висящие сделки;
  • систематизирована и оптимизирована работа с планированием работы с клиентом за счет более глубокого и формализованного анализа данных по клиенту, формирования стратегий и целей по клиентам, унификации описаний профилей клиентов и структуры принятия решений, ежемесячного планирования работы по каждому клиенту, а также оценке истинности потребности;
  • выбрана и внедрена система управления проектами, делами и задачами для совещаний Генерального директора управленческой команды (monday.com);
  • систематизированы регулярные управленческие еженедельные и ежемесячные совещания, оказана поддержка по их внедрению, т.е. при подготовке и проведении, в среднем – 3-4 цикла для каждого типа совещания;
  • определены новые единые критерии этапов продаж (статусы для отслеживания воронки продаж в CRM (10 этапов вместо 6) за счет детализации цикла продаж и проведена миграция на новые статусы
    для повышения информативности отчетности;
  • разработана методология управления процессом ведения проекта по продажам (регламенты, чек-листы, инструкции, шаблоны документов);
  • спланировано внедрение необходимых организационных изменений, оказана экспертная поддержка при обосновании, запуске и внедрении изменений, организован выборочный контроль качества выполнения процессов, в том числе и периодических индивидуальных направленных коуч-сессий с ключевыми руководителями;
  • организована система обратной связи от участников изменений, описан и отпилотирован процесс обработки предложений и улучшений по внедряемым процессам, в том числе с помощью двух ретроспектив по ходу внедрения и целевой системе управления; Предложено и внедрено более 40 улучшений в течение проекта;
  • организована автоматизированная обработка запросов на подготовку коммерческих предложений, технической документации и выполнение других задач от подразделений продаж в сопровождение с помощью облачной
    ИТ-системы (Trello);
  • проведена сессия по «упаковке» проекта по развитию нового бизнес-направления, которая позволила оперативно решить открытые вопросы и стартовать продажи.

8) Достигнутые компанией результаты после проекта

После прошлогоднего спада компания достигла 16% превышения плана продаж (+40% к прошлогодней реализации).

Найти кейс и отзыв клиента можно здесь

Авторы статьи:
Смотрите также:
16 Апр 2024
Что такое декомпозиция и чем она отличается от других видов планирования
Декомпозиция – это метод разделения большой цели, продукта, задачи, работы или процесса на маленькие части, этапы, подзадачи. Часто декомпозицию применяют для составления плана работ и контроля реализации большого сложного проекта. Как её применять, читайте в этой статье.
15 Апр 2024
Иерархическая структура работ проекта: что это и как ее создать
Иерархическая структура работ (ИСР), которую также называют WBS (расшифровывается как Work Breakdown Structure) или структурной декомпозицией работ – это метод планирования работ по проекту, с помощью которого можно “съесть слона по кусочкам”. ИСР помогает достичь цель, разбивая ее на задачи и подзадачи. 
22 Мар 2024
Бюджет проекта: суть и правила составления
Недавнее исследование Outlook показало, что вопрос финансов и прогнозирования бюджета входит в тройку самых распространенных проблем в области управления проектами.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена