Как перевыполнить план продаж более чем на 16% за счет настройки проектных продаж

В апреле 2018 года мы стартовали необычный для нас проект по построению управления проектными продажами для дистрибутора медтехники и оборудования. Поводом для обращения к нам послужило невыполнение прошлогоднего плана продаж и общее неожиданное для собственника снижение объемов реализации.

Когда к нам поступил запрос от небольшой торговой B2B компании — дистрибутора медтехники и оборудования, мы некоторое время сомневались, можем ли мы быть полезными в настройке продаж. Однако, генеральный директор нас убедил, что наш опыт в настройке управления проектами и процессами поможет ему систематизировать управление «длинными» проектными продажами (цикл сделки может достигать 1,5 года) с использованием уже накопленного в компании опыта.

Благодаря активному и постоянному участию в работе над проектом генерального директора, коммерческого директора и линейных руководителей, которые вошли в рабочую группу проекта, удалось не только спроектировать новые процессы, отчетность, совещания и сформулировать требования к ИТ-инструментам, но и внедрить их на практике.

1) О компании и заказчике

• Российский дистрибутор медицинской техники и оборудования
• Штат компании ~ 40 человек
• Заказчик и куратор проекта – генеральный директор, собственник
• Охват проекта – около 30 человек: генеральный директор, коммерческий директор, руководители групп продаж, руководитель направления по сопровождению, менеджеры по продажам, менеджеры по сопровождению

2) Проблематика

• Конверсия потенциальных контрактов в фактические сделки ниже ожиданий
• Много времени тратится на крупный контракт, который в итоге срывается и приводит к потере ресурсов
• Неправильное снятие потребности приводит к срыву контракта, так как можно существенно быстрее поставить часть заказа, но это не всегда происходит
• Перегрузка менеджеров по продажам приводит к фокусировке не на наиболее важных сделках и действиях по ним
• Неформализованность процессов и несистемный контроль мешает масштабированию бизнеса. Потенциал роста — 2 раза в год (сейчас – до 30%).

3) Ожидания от результатов проекта

• Дать четкую технологию работы менеджерам по продажам, что и когда делать, определить критерии прохождения этапов и шагов процесса (цикла) продаж
• Внедрить механизмы контроля цикла продажи, действий менеджеров, которые позволят оперативно узнать, что сделано, что не сделано, насколько качественно сделано, где находимся по процессу
• Дать качественную управленческую информация по продажам, позволяющую с минимальными временными затратами на подготовку и анализ понять ситуацию и при необходимости подключиться руководству к решению возникшей проблемы, оказать необходимую помощь
• Более точно выявлять истинные потребности клиента (например, отличать «нужно» от «было бы неплохо», учесть наличие выделенного финансирования, наличие реальной потребности) для прогнозирования вероятности закрытия сделок и ранняя остановка работы над сделкой в случае ее низкой вероятности
• Возможность следить за сроками пребывания контракта на определенном этапе, чтобы избежать зависания мертвых сделок
• Сфокусировать внимание и усилия руководства и менеджеров по продажам на наиболее перспективных сделках, своевременно подключать руководство к сложным переговорам

4) Ожидания от внешнего консультанта

• Помочь структурировать знания и настроить процессы, совещания, отчетность, процессы управления проектными продажами с использованием имеющейся в компании экспертизы по продажам
• Помочь внедрить измененные процессы и подходы в работу.
• Дать рекомендации по применению ИТ-инструментов, организационной поддержке системы управления (сбор данных, аналитика и т.д.)
• При документировании процессов и требований, сбором информации сохранить баланс между полезностью, полнотой и объемом, избежать избыточной бюрократизации процессов

5) Как выбирали консультанта

• Первоначальный запрос пришел по рекомендации
• Мы сразу сказали, что не специалисты в продажах, а фокусируемся на настройке проектного и процессного управления, но для генерального директора было важно выстроить именно эти элементы управления бизнесом, тем более, что продажи – длинные и по сути проектные с длительностью цикла до 1,5 лет, а предметной экспертизой в продажах на данном рынке компания и так обладает
• Предложение по стоимости значительно превышало ожидания генерального директора, и он ушел думать примерно на месяц
• После оценки и сравнения других предложений от компаний, специализирующихся на продажах и с существенно меньшим бюджетом, генеральный директор все же решил выбрать PMLogic в первую очередь из-за подхода, ориентированного на внедрение разработанных рекомендаций

6) Организация проекта

• Сроки проекта: апрель 2018 – сентябрь 2018
• Длительность проекта: 2,5 месяца обследование и проектирование целевых процессов, системы управления и ИТ-инструментов, 1,5 месяца пилотное применение новых процессов и инструментов на всех участниках
• Команда консультантов: руководитель проекта/ведущий консультант, консультант
• Команда клиента:
  • Руководитель проекта – коммерческий директор
  • Участники рабочей группы – руководители структурных подразделений

7) Что сделали в рамках проекта

Настроено проектное и процессное управление в продажах, в том числе:

• проведена диагностика системы управления (организация, процессы,
  ИТ-системы, совещания, управленческая отчетность), выявлено более 90 проблем, препятствий и возможных улучшений.
• выполнено описание и оптимизация процессов с учетом выявленных проблем, уточнена и согласована ответственность участников по процессу;
• уточнены и дополнены ключевые метрики деятельности;
• разработана и внедрена управленческая отчетность (дэшборды) по продажам (воронка продаж, маржинальность, объемы продаж, и т.д.), дебиторской задолженности и проектам в еженедельном и ежемесячном цикле, включая выгрузку необходимых статистических данных из CRM. Новая отчетность позволяет фокусироваться на ключевых отклонениях, приоритетных клиентах, выявлять проблемы и ошибки, приводящие к потере сделок, видеть долго висящие сделки;
• систематизирована и оптимизирована работа с планированием работы с клиентом за счет более глубокого и формализованного анализа данных по клиенту, формирования стратегий и целей по клиентам, унификации описаний профилей клиентов и структуры принятия решений, ежемесячного планирования работы по каждому клиенту, а также оценке истинности потребности;
• выбрана и внедрена система управления проектами, делами и задачами для совещаний Генерального директора управленческой команды (monday.com);
• систематизированы регулярные управленческие еженедельные и ежемесячные совещания, оказана поддержка по их внедрению, т.е. при подготовке и проведении, в среднем – 3-4 цикла для каждого типа совещания;
• определены новые единые критерии этапов продаж (статусы для отслеживания воронки продаж в CRM (10 этапов вместо 6) за счет детализации цикла продаж и проведена миграция на новые статусы
  для повышения информативности отчетности;
• разработана методология управления процессом ведения проекта по продажам (регламенты, чек-листы, инструкции, шаблоны документов);
• спланировано внедрение необходимых организационных изменений, оказана экспертная поддержка при обосновании, запуске и внедрении изменений, организован выборочный контроль качества выполнения процессов, в том числе и периодических индивидуальных направленных коуч-сессий с ключевыми руководителями;
• организована система обратной связи от участников изменений, описан и отпилотирован процесс обработки предложений и улучшений по внедряемым процессам, в том числе с помощью двух ретроспектив по ходу внедрения и целевой системе управления; Предложено и внедрено более 40 улучшений в течение проекта;
• организована автоматизированная обработка запросов на подготовку коммерческих предложений, технической документации и выполнение других задач от подразделений продаж в сопровождение с помощью облачной
  ИТ-системы (Trello);
• проведена сессия по «упаковке» проекта по развитию нового бизнес-направления, которая позволила оперативно решить открытые вопросы и стартовать продажи.

8) Достигнутые компанией результаты после проекта

После прошлогоднего спада компания достигла 16% превышения плана продаж (+40% к прошлогодней реализации).

Найти кейс и отзыв клиента можно здесь