02 фев 2016

Как я съездил на PMO Symposium ’15: выводы

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
  • Руководители проектов
Знания и навыки:
  • Тренды
  • Мероприятия
  • Проектный офис
Время на чтение:
  • 5 минут

По итогам посещения 3-х дневного PMO Symposium, проходившего 8-11 ноября 2015 года в Фениксе, Аризона (США), который мне удалось посетить, решил написать свои впечатления в целом и некоторые идеи, которые прозвучали в рамках форума. Конференция была посвещена портфельному управлению и исполнению стратегии. Также в рамках нее происходило награждение одного из 3-х номинантов премии PMO of the Year.

Почему я решил посетить это мероприятие? Да потому, что это событие, которое полность посвященно именно теме PMO, а не в целом проектному управлению, что характерно для других крупных мероприятий PMI. Оно собирает наибольшее количество действующих практиков, которые развивают проектное управление внутри компаний, исследуют деятельность PMO и помогают в качестве консультантов.

Начнем с общих впечателений от программы:

Фокус не только на конкретные инструменты и техники, а на вдохновение

Изюминкой пленарных сессий конференции (проводились в большом зале на 800-900 человек) стали пофессиональнейшие и интереснейшие спикеры в формате Key Notе (Основной спикер). Такие как Билл МакДермот (Bill MacDermott) из SAP, Энтони Гейтер (Antony Gayter) из HP, Шерил Коннели (Sheril Connely) из Ford, а также профессор Дэниел Гилберт (Deniel Gilbert) из Гарварда. Пожалуй, наиболее мощным выступлением и ответами на вопросы отличился Билл МакДермот, который рассказал о лидерстве. В частности, он отметил, что лидеру нельзя простить отсутствие видения и стратегии. Также много говорил о клиентоориентированности на примере своих детских и юношеских лет, когда он работал в небольшом магазинчике деликатесов и придумывал различные способы сделать то, что не делали другие магазины в округе для разных клиентов от студентов до пенсионеров. Также он проиллюстрировал идею целеустремленности и лидерства на примере своего трудоустройства за 1 день на первую серьезную работу по продаже копировальных аппаратов Xerox. Рекомендую, кстати, ознакомиться с его автобиографической книгой «From corner store to corner office», в которой он описывает свой карьерный путь вплоть до назначения на должность первого не немца по национальности в роли CEО SAP.

Важно, что цель докладов не только рассказать про проектное управление, а погрузить аудиторию в более широкий контекст мировых трендов, менеджмента, лидерства и научных достижений, которые могут быть полезны для расширения кругозора практиков проектного управления. Но, помимо информации, пожалуй, самым впечатляющим является именно заряд позитивной энергии на действия и изменения внутри компаний участников, а также вдохновляющая атмосфера на дальнейшее профессиональное развитие.

Помимо содержания ососбо стоит отметить форму подачи –  стиль докладов а-ля TED.com отличный визуальный ряд, огромное количество иллюстраций, историй и примеров.

Особо хочется отметить качество ведения пленарной программы Иеном Фрейзером (Iain Fraser), PMI Fellow. Помимо того, что он говорил вводную и заключительную речь, он не просто давал слово докладчику, а вел диалог с ними в рамках докладов или панельных дискуссий в стиле ночных ТВ шоу а-ля «Вечерний Ургант».

Отличный нетворкинг

На симпозиуме создана идеальная атмосфера для налаживания новых связей. Особенно стоит отметить большие паузы между выступлениями (до 30 мин), вечерние приемы-фуршеты начиная с первого дня. Пространство организовано так, что можно легко перемещаться, подходить и знакомиться с новыми людьми.  Рассадка за круглыми столами во время обеда также способствует новым контактам. Спикеры и участники очень общительные: мне удалось лично познакомиться с руководителями известных консалтинговых компаний, таких как PM Solutions, с ведущим конференции, известными экспертами с высоким статусом PMI Fellow. Перечень моих контактов пополнился более чем 30 именами. Почти все участники, с кем я общался, пытались найти общие моменты со мной, вспоминали про посещение России и демонстрировали готовность продолжить общение и сотрудничество, делиться информацией и обсуждать актуальные темы. Ни о каких геополитических вопросах мы не общались, никто про них не вспоминал.

Полноценные доклады, как основной формат

Все доклады и мастер-классы на конференции длились не менее 1 часа, а то и 1 час 15 минут, некоторые мастер-классы длились более 2-х часов, что позволило спикерам раскрыть темы, хотя бы в какой-то мере погрузиться в детали и ответить на возникшие вопросы. Это отличает конференцию от своих российских аналогов в области упрвления проектами, на которых в рамках, например, пленарных (общих) секций формат выступлений крайне сжатый (20-30 минут с вопросами), по крайней мере это было стандартом до последнего времени.

Возвращаясь к содержательным идеям, выделю 7 основных идей на мой взгляд

1) Упрощение. Многократно упоминалась тема упрощения методологий и процессов, в частности процессов формирования портфелей проектов. Сложные методологии плохо внедряются и имеют низкий КПД, более того, создают негативный имидж проектной деятельности в целом. В крупных компаниях проводятся проекты по упрощению действующей нормативно регламентной базы. Лучше оставить несколько рабочих правил, чем держаться за «тяжелую» проектную методологию, которая не работает. Данный комментарий прозвучал, например, в контексте правил формирования и обновления портфелей проектов, которые зачастую переусложнены.

2) Поддержка руководства. Многие спикеры, включая KeyNote, отмечали, что успех портфельного управления критически зависит от понимания высшими руководителями ценности портфельного и проектного управления через связь стратегии компании и проектов, которые необходимы для ее реализации. У меня возникла стойкая уверенность, что, так же, как и в России задача «продажи» проектного управления на уровне высшего руководства решена далеко не во всех компаниях. Особенное уважение и удивление вызвали представители топ-менеджмента, спонсоры проектного управления сами присутствовавшие на конференции и выступавшие в рамках отдельных секций и докладов.

3) Язык бизнеса. Во многом поддержка проектного офиса связана с понятностью языка, на котором говорит руководитель PMO. Это язык должен быть наполнен не специфическими профессиональными терминами, а переведен на экономический или бизнес-ориентированный язык. Наиболее успешные PMO придумывают способы показать свою ценность руководству, при этом формирование ценностного предложения со стороны руководителя проектного офиса требует постоянно работы. На форуме было несколько интересных докладов, посвященных финансовому обоснованию пользы проектного офиса, в частности в разрезе потенциала экономии свободных средств (зарезервированных, но не планируемых к использованию в рамках текущего периода, например, года).

4) Освобождение от лишнего. Портфели проектов компаний перегружены. Количество проектов в портфеле избыточно (превышает возможности компании по их «перевариванию») и есть огромный резерв высвобождения ресурсов компании и перенаправлению на более быструю реализацию приоритетной части проектов. Если прагматично и жестко подойти к его «очистке», вовлечь высший менеджмент и прибегнуть помощи консалтингового подрядчика, можно остановить от 30% до 50% нерелевантных проектов в портфеле. Об этом говорили представители Boston Consulting Group и Deloitte, представившие свои исследования совместно с PMI в рамках проекта Thought leadership series.

5) Препятствия в принятии решений. Много внимания было уделено психологии и процессам принятия управленческих решений. По сути речь о прикладных психологических исследованиях когнитивных искажений (cognitive biases) и контр-интуитивных правилах логики и теории вероятности. Идея в том, что принятие решений помимо рациональной логики все время наталкивается на:

  • непонимание законов статистики (например, преувеличение сверхмалых вероятностей при игре в лотерею),
  • сверхоптимистичность (планирование только положительных событий в будущем, несмотря на их наличие в прошлом),
  • приравнивание консенсуса к правильности решения (согласие всех участников заменяет взвешенную оценку альтернатив перед принятием),
  • отбрасывание негативных альтернатив (умаление значимости негативных сценариев, противоречащих предлагаемому варианту) и многие-многие другие.

6) Ориентация на выгоды и ценность портфеля. Несколько докладов были посвящены теме «реализация выгод» и бизнес-кейсам или по-простому – определению и остлеживанию реализации бизнес-целей проектов. Особенно были заметны представители Новой Зеландии и Австралии, которые имеют положительный опыт работы с выгодами портфеля как в коммерческом, так и в государственном секторе. Тема настолько популярна, что проводятся конференции на эту тему, собирающие сотни участников. Понравилась цепочка разрушения ценности по мере движения проекта от старта до финиша от Мэтта Вильямсона (Matt Willamson): 1) преувеличение ценности (Определение) – 2) разрушение ценности (Выбор) – 3) разложение ценности (Управление и реализация).

7) Ориентация проектного офиса на культуру и человеческий фактор. Восприятие проектного офиса в организации, не как полицейского или контролера методологии, сборщика отчетности, а как помощника и фасилитатора, помогающего развивать культуру проектного управления и его участникам непосредственно. Проектный офис должен постоянно искать, какими уникальными компетенциями он может быть полезен организации, пусть это даже будут курсы Excel, которые может провести конкретный сотрудник PMO. Мой вопрос, по поводу метрик, на которые опирается в оценке деятельности проектного офиса руководство вызвал даже некоторое недоумение. Как сказал руководитель проектного офиса Ticketmaster (UK): “основная метрика – частота релизов, скорость обновления платформы». Большим количеством метрик для оценки проектного управления они не увлекаются. По сути проектный офис выступает в роли ускорителя или катализатора для процессов проектного управления в организации, хотя всем очевидно, что и без проектного офиса организация может делать проекты, но только существенно медленнее и печальнее.


Отдельное спасибо хочу сказать Юлии Басенко (Сбербанк), которая также участвовала в данном мероприятии и помогла сформулировать некоторые важные выводы.

Если у вас будет такая возможность (все-таки мероприятие недешевое с учетом курса доллара) и Вы интересуетесь темой PMO, рекомендую обязательно запланировать его посещение в Ноябре 2016 года в Сан Диего, США.

Авторы статьи:
Андрей Малахов
Прокомментировать статью
Подписаться
Уведомить о
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Смотрите также:
13 Мая 2024
Что такое уровни управления
Уровни управления в организации — это ступени иерархической структуры, которая обеспечивает порядок, а также распределение ответственности и полномочий между сотрудниками. Во главе структуры стоит тот, кто управляет компанией: генеральный или исполнительный директор, которому подчиняются управленцы нижестоящего уровня. Менеджеры, стоящие “под” главой предприятия, контролируют следующий, также нижестоящий, уровень руководителей.
26 Апр 2024
Что такое проектный треугольник и зачем он нужен проджекту
Что из себя представляет проектный треугольник и как его применяют в  управлении проектами? Как использование этого инструмента позволяет объяснить заказчику, что качественный продукт, сделанный в короткие сроки, стоить дешево не может?  В чем отличия треугольника при использовании в гибких методологиях от применения в классическом подходе Waterfall?
16 Апр 2024
Что такое декомпозиция и чем она отличается от других видов планирования
Декомпозиция – это метод разделения большой цели, продукта, задачи, работы или процесса на маленькие части, этапы, подзадачи. Часто декомпозицию применяют для составления плана работ и контроля реализации большого сложного проекта. Как её применять, читайте в этой статье.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена