27 мар 2019

Кейс внедрения гибридного управления с применением ИТ-платформы. Часть 2

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
  • Руководители проектов
Знания и навыки:
  • Управление проектами
  • Планирование и работа с отклонениями
  • Проблемы и открытые вопросы
  • Контроль и отчетность
  • Координация работы команды
Время на чтение:
  • 6 минут

На прошлой неделе мы начали рассказывать вам про свой опыт внедрения элементов гибкого проектного управления в крупной компании FMCG-сектора.

В первой части кейса, которую вы можете прочитать по ссылке, была описана компания, в которой мы внедряли гибридную модель управления, описаны причины запуска данного проекта, его задачи и цели, а также подход к управлению сроками и отклонениями. Во 2 части мы поговорим о том, как была организована работа команды проекта и как ИТ-инструмент Jira позволил нам автоматизировать процессы гибридной модели управления в кратчайшие сроки.

Организация работы исполнителей

Команде проекта недостаточно просто поддерживать актуальность плана проекта и управлять отклонениями — команде также необходимо было спланировать и организовать свою работу и работу своих подчиненных, если они сами являются лидерами команд.

То есть члены команд проектов могли детализировать планы работ до необходимой степени, чтобы организовать работу на своем участке. Планы по исполнителям (кроме членов проектной команды) не включались в общий план проекта, чтобы сохранить понятность плана проекта для руководства, руководителя проекта и всех членов команды. При этом никаких единых жестких требований к уровню детализации планов не было введено, лишь бы сроки проекта в целом были бы соблюдены.

Данный подход позволил одновременно сохранить контроль над получением требуемых промежуточных и финальных результатов в заданные сроки и при этом децентрализовать планирование на отдельных участках работы проекта.

Оперативное планирование работы

Один из инструментов, применяемых в Agile-методах — визуальная доска (канбан-доска) проекта — помогает наглядно отобразить задачи команды на ближайшую перспективу – 1-2 недели (спринт). Но, если вы не можете посадить всех членов проектных команд компактно и количество параллельных проектов исчисляется десятками, то физические доски – не вариант. Мы предложили использовать электронные доски, формируемые в ИТ-системе на основании задач и вех проекта (Рис.4).

Мы настроили такие доски для всех команд пилотных проектов, которые позволили руководителю проекта и команде в любой момент времени понимать, какие задачи нужно оперативно завершать, какие проблемы, вопросы и препятствия существуют, и какие задачи необходимо стартовать. Данные доски также используются руководителем проекта и командой для планирования ближайшего спринта (1-2 недели) на регулярной планерке команды.

На доску проекта попадают задачи с горизонтом старта 1-2 недели из календарного плана, находящиеся в работе или завершенные, а также мероприятия, о которых договорилась команда.

Рис. 4 Пример канбан-доски для команды

Работа с проблемами и открытыми вопросами

План со сроками и зависимостями между блоками работ и ритмичное еженедельное или ежедневное отслеживание хода работ мотивирует команду заранее сообщать о тех проблемах и открытых вопросах, которые мешают выполнению конкретных вех, да и всего проекта в срок.

Для того, чтобы структурировать выявление и обсуждение данных проблем, была разработана система флагов в ИТ-системе, подсвечивающая проблемы, препятствующие дальнейшему выполнению конкретной задачи, и открытые вопросы, требующие решения. Данные флаги также отражались на электронной доске проекта. Руководитель ежедневно и еженедельно разбирал поднятые проблемы и открытые вопросы, помогал их разрешить и, при необходимости, выносил их на более высокое руководство.

Координация работы команды

Еженедельная планерка

РП и команда проекта еженедельно (иногда раз в две недели) проводил планерки и обсуждал план проекта по вехам — отклонения от первоначальных сроков, разбирал проблемы и открытые вопросы, разрабатывал стратегии реагирования на текущую ситуацию и формулировал риски, проблемы и вопросы для эскалации. В случае серьезных отклонений от плана организовывал отдельное обсуждение с теми членами команды, которых они касаются (Рис. 5).

Рис. 5. Пример плана проекта по вехам с отклонениями

После разбора плана проекта по вехам команда планировала оперативные задачи на одну-две недели вперед на электронной доске. При этом длительность горизонта планирования зависела от частоты проведения планерок. Рекомендуемая частота – неделя, но период мог доходить до двух недель. Самое важное, чтобы горизонт планирования был синхронизирован с частотой планерок, в противном случае возникали ситуации, когда о проблемах и отклонениях сроков руководитель проекта узнавал слишком поздно.

Ежедневная синхронизация

После планерки исполнители ежедневно работали в ИТ-системе: обновляли статусы по своим задачам, уточняли прогнозы по срокам завершения, отмечали проблемы и открытые вопросы. Задачи контролировались и перемещались командой на общей электронной доске проекта. Коммуникация по задачам также осуществлялись с использованием ИТ-платформы, а не
в электронной почте или по телефону, что, конечно же, не умаляет необходимость в личном общении.

Контроль за состоянием портфеля

Контроль за состоянием портфеля должен был осуществляться на проектных комитетах с частотой не реже раза в месяц. Для этого в ИТ-системе предусмотрены дорожные карты и отчеты по вехам, позволяющие видеть ключевые события проекта и отклонения сроков их выполнения (Рис.6).

Рис. 6. Пример дорожной карты

Индивидуальная отчетность

У каждого из участников проекта был настроен персональный дэшборд, на котором можно было видеть ключевые вехи и задачи, наличие открытых вопросов и проблем, фактические и прогнозные отклонения.

У функциональных руководителей, чьи сотрудники участвуют в проектах, были настроены специализированные дэшборды, показывающие ключевые вехи в их зоне ответственности, отклонения сроков по задачам подразделения, а также другие задачи подразделения, требующие отслеживания.

Компоненты ИТ-системы

В качестве ИТ-платформы был выбран таск-трекер Atlassian Jira. Данная платформа также использовалась для автоматизации бизнес-процессов функциональных подразделений.

В качестве инструмента календарно-сетевого планирования использован ряд надстроек, которые были настроены вместе с Jira для упомянутых выше задач. По сути они позволяют дать альтернативное представление и инструмент для работы с теми же задачами, что ведутся в Jira.
Отчетность была построена на стандартных дэшбордах Jira.

Реализация управления по отклонениям

У каждой задачи в плане был настроен индикатор отклонения от базового плана. В зависимости от величины отклонения индикатор загорается желтым или красным.

В плане проекта некоторые задачи были связаны с вехами. После изменения срока таких задачах, изменялся срок у зависимой вехи и включался ее светофор. Причем для разных уровней контроля (проект, веха, задача) настраивались различные допустимые отклонения, которые приводили к изменению цвета светофора. Для более низких уровней они были жестче, чем для более высоких.

Что компания получила от такой модели управления?

  • Ориентацию команд на результат – вся команда в курсе целей и влияния своих действий на итоговый результат проекта.
  • Прозрачность – вся информация по проекту доступна любому члену команды и руководству в реальном времени.
  • Слаженность – планерки, а также другие мероприятия и действия обеспечили слаженную работу команды и руководства.
  • Проактивность – команда и руководство смогли видеть отклонения, проблемы, риски и перегрузку заранее.
  • Ответственность – участники проектов знают, что и к какому сроку они должны сделать. Полностью исключены комментарии «А что, это я должен был сделать?».


На данный момент четыре продуктовых проекта компании ведутся по новой методологии с использованием созданных ИТ-инструментов, постепенно осуществляется тиражирование на другие проекты. О бизнес-результатах говорить рано, это будет понятно после тиражирования подхода на весь портфель продуктовых проектов компании и его стабильной работы на горизонте 6-12 месяцев.

Мы будем и дальше рассказывать интересные кейсы из нашей практики.

Авторы статьи:
Андрей Малахов, Никита Егоров
Прокомментировать статью
Подписаться
Уведомить о
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Смотрите также:
13 Мая 2024
Что такое уровни управления
Уровни управления в организации — это ступени иерархической структуры, которая обеспечивает порядок, а также распределение ответственности и полномочий между сотрудниками. Во главе структуры стоит тот, кто управляет компанией: генеральный или исполнительный директор, которому подчиняются управленцы нижестоящего уровня. Менеджеры, стоящие “под” главой предприятия, контролируют следующий, также нижестоящий, уровень руководителей.
26 Апр 2024
Что такое проектный треугольник и зачем он нужен проджекту
Что из себя представляет проектный треугольник и как его применяют в  управлении проектами? Как использование этого инструмента позволяет объяснить заказчику, что качественный продукт, сделанный в короткие сроки, стоить дешево не может?  В чем отличия треугольника при использовании в гибких методологиях от применения в классическом подходе Waterfall?
16 Апр 2024
Что такое декомпозиция и чем она отличается от других видов планирования
Декомпозиция – это метод разделения большой цели, продукта, задачи, работы или процесса на маленькие части, этапы, подзадачи. Часто декомпозицию применяют для составления плана работ и контроля реализации большого сложного проекта. Как её применять, читайте в этой статье.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена