Коварные первые три года существования проектного офиса

Мы продолжаем публиковать обзоры выступлений конференции PMO 2017. Представляем вам обзор доклада Джона Макинтайра, руководителя проектного офиса компании Ticketmaster. Он рассказал, почему возникли проблемы на втором году жизни проектного офиса, как они справились с ними и как стали подразделением компании, создающем инновации.

Компания Ticketmaster продает билеты на концерты, спортивные матчи, билеты в театр, на чемпионаты и турниры в 29 странах мира. Клиенты компании: обычные люди, покупающие билеты на сайте, представители площадок и залов для выступлений, агенты артистов и спортивных команд, спортивные фанаты.

У компании есть веб-сайт, специальное приложение для спортивных агентов для торговли билетами на матчи и другие продукты. На специальной платформе компания собирает данные о продажах билетов и на их основе предлагает агентам артистов наилучшие даты и площадки для концертов в зависимости от предыдущих выступлений подобных артистов в этом городе.

После всех трансформаций в компании есть один корпоративный проектный офис (далее – ПрОф). Он работает с топ-менеджерами, участвует в разработке стратегии по выходу на новые рынки и распределяет ресурсы на стратегические цели. Проектный офис помогает топ-менеджменту сформировать трехлетнюю стратегию, создать бизнес-планы и перенести эти планы в проекты.

В интернете есть несколько статей о том, что 50% проектных офисов закрываются в течение 3 лет. Обычно эти сайты продают ИТ-системы для управления проектами и не ссылаются на исследования и статистику.

Хотя нет достоверного исследования о закрытии проектных офисов, Ticketmaster столкнулся с той действительностью, что сам чуть не попал в эти 50% проектных офисов и мог бы закрыться на втором году своего существования. Вместо этого, он трансформировался.

По мнению Джона Макинтайра, проектный офис всегда создается для решения какой-то проблемы организации. Например, некоторые проектные офисы в основном только утверждают проекты, что означает, что в организации была проблема с неправильным выбором проектов. Также и проектный офис Ticketmaster был создан с целью решить проблему.

Среди проблем было то, что разные части бизнеса не были взаимосвязаны. В компании было несколько хороших руководителей проектов, которые работали каждый над своим проектом. Не было одного единого метода реализации проектов. Например, некоторым командам, разрабатывающим серверную часть сайта (back-end) было необязательно консультироваться и работать сообща с командой разработки клиентской части сайта (front-end) и они этого не делали.

В качестве результатов для оценки ценности проектного офиса поставили несколько целей:

• Увеличить регулярность поставки продуктов и циклы обратной связи
• Улучшить коммуникацию
• Принимать решения на основе достоверной информации
• Уменьшить количество «о-о» моментов (например, когда при выпуске новой версии сайта, он перестал работать на какое-то время)

После начала работы ПрОф (за 5 кварталов) они добились этих целей, и все заинтересованные лица оценили проектный офис. После этого появился ажиотаж среди руководителей, которые захотели, чтобы проектный офис решил и другие их проблемы.

После этого проектный офис взял на себя больше функций.

Когда проекты уже хорошо контролировались проектным офисом, обратили внимание на новые проекты для реализации стратегии и обнаружили, что топ-менеджмент предлагает к реализации неосуществимые проекты, причем у проектного офиса были показатели, доказывающие почему проекты неосуществимы. После этого проектный офис участвовал в стратегическом планировании с топ-менеджментом, помогал разработать такой план, который проектный офис сможет реализовать с помощью проектов.

Первые 1,5 года сотрудники хорошо относились к проектному офису, однако на 2 году его жизни, они изменили свое мнение. Они начали поговаривать, что проектный офис становится бюрократичным, он тормозит их, следит за исполнением правил как полицейский.

Джон считает, что это связано с тем, что обучение сотрудников работать с проектным офисом происходит по модели Сю-ха-ри и недовольство возникло оттого, что люди долго находились на первом этапе.

В соответствии с этой моделью, по мнению Джона, при создании проектного офиса сотрудники следуют новым правилам шаг за шагом, они учатся жить по-новому. Но после 2 лет такого процесса они уже знают его до мелочей и им уже неинтересно просто следовать правилам. И если к этим сотрудникам продолжать применять методы обучения, как для начинающих, вы встретите сопротивление. Поэтому и в компании Джона это произошло. У этого подхода есть исключение – он не применим к областям деятельности, связанным с жизнью и смертью, например, для отправки самолетов или космических кораблей. В таких областях необходимо действовать по правилам постоянно, ведь от этого зависят жизни людей.

Вторая проблема была связана с тем, что у топ-менеджмента пропал интерес к проектному офису и они перестали видеть в нем ценность. Это происходит оттого, что топ-менеджеры быстро забывают о проблемах, которые были в начале создания ПрОф, через полгода-год их интересует решение уже других проблем.

По мнению Джона, руководители проектных офисов должны регулярно проверять вовлеченность куратора и соответствие проектного офиса представлениям куратора. А также помнить, что куратор задается вопросом: соответствует ли проектный офис текущей цели и какова польза от ПрОф.

Во-первых, избавились от лишних затрат, не приносящих пользы и тратящих ресурсы.

Убрали подсчет метрик, которые уже никому не нужны и сбор которых стал требовать много времени. Например, они убрали показатель проведенных управляющих комитетов. В начале это было важно, чтобы контролировать, что управляющий комитет был проведен и на нем были все обязательные участники, потом эта практика прижилась и эти показатели стали никому не нужны, от них можно было отказаться

Долго тянущиеся проекты трансформировали в бизнес-процесс. Обнаружили проекты, которые постоянно заново открывались и поняли, что это плохо налаженный бизнес-процесс. С помощью проекта изменений за 6 месяцев создали новое направление в департаменте.

Сократили объем отчетов. Один из отчетов по портфелю проектов готовился в PowerPoint и состоял из 95 слайдов, который полностью никто не читал, поэтому от него почти полностью отказались. При этом параллельно развивалась ИТ-система, которая в дальнейшем позволила получать достоверные данные и показывать их в дэшбордах.

Во-вторых, проанализировали текущий бизнес, чтобы найти новые области развития ПрОф для целей компании. Провели SWOT-анализ, анализ способностей и бизнес-потребностей.

В-третьих, выявили 3 области развития проектного офиса: инновации, делать больше с меньшими усилиями, координировать цели.

Проектный офис построил систему для поиска новых идей, их проверки и воплощения.

Джон понял, что проектный офис должен стать тем отделом, который услышит новые идеи от обычных сотрудников и поможет внедрить их. Для этого, к примеру, они организовали однодневный конкурс в командах для генерации идей и создания работающих прототипов новых функций приложений или сайтов – хакатон. Всех исполнителей поделили на команды, в которых они придумали новую функцию, разработали прототип и представили судьям. Некоторые из прототипов потом реализовали в работающей системе.

За 3 шага проектный офис изменил атмосферу создания и воплощения идей:

1) Обучили сотрудников, как представлять свою идею и обосновывать ее экономически

2) Создали сеть сотрудников-генераторов идей под названием «инновационные чемпионы» в контакт-центрах. В нее входят люди, которые каждый день отвечают на звонки клиентов и могут на основе обратной связи от пользователей сформулировать новую идею для улучшения продуктов

3) Регулярно показывали, как внедряются идеи, чтобы поощрять создание новых и показывать, что идеи будут услышаны и могут быть реализованы

Внедрили инструмент дизайн-спринтов (Design Sprints). Он помогает с помощью коротких циклов в 5 дней создать новые идеи и проверить, сработают ли они в жизни.

Дизайн-спринт – это пятидневная сессия с дизайнерами для создания новых идей, их прототипирования и тестирования на пользователях. Создан Google Ventures. Этапы дизайн-спринта:

1) Понимание (Understand): кто наши клиенты, какие у них потребности, анализ конкурентов

2) Определение (Define): формулирование стратегии, цели проекта

3) Создание идей (Diverge)

4) Выбор лучшей идеи (Decide)

5) Прототипирование (Prototype): создание макета на бумаге или с помощью программ

6) Тестирование прототипа (Validate): показать прототип пользователям, дать использовать, собрать обратную связь

Проверили, нужен ли руководитель проекта командам, работающим по agile-методам. В таких командах решили вместо руководителей проектов назначить коучей. Сэкономили на том, что 1 коуч способен тренировать 5 команд. Вместо отчетов о продвижении проекта для руководителей подразделений, их стали приглашать на регулярные демонстрации продукта.

Начали с наименее рисковых проектов, у которых не было жестких сроков выполнения и чьи продукты не влияли на другие проекты.

Основываясь на модели OKR (objectives и key results) – цели и ключевые результаты, они переделали ее в модель – выгоды и ключевые результаты. Проектный офис определяет выгоды, которые хочет достичь и для каждой выгоды определяет, какие ключевые результаты ей соответствуют и метрики, с помощью которых можно измерить достижение результата.

Результат проекта должен влиять на получение конкретной выгоды и каждый руководитель проекта должен понимать, какие ключевые результаты ему необходимо достичь. За счет этого видна польза от каждого проекта.

Компания Ticketmaster преобразовала эти этапы изменений в постоянную систему улучшений проектного офиса. Сначала убирать все лишнее, после анализировать бизнес-потребности и находить новые способы их удовлетворения. Теперь проектный офис способен решать не одну проблему, ради которой он был создан с самого начала, а решать другие проблемы и развиваться без ущерба для себя и с пользой для компании.

На графике представлено развитие новых функции проектного офиса после всех изменений.

Руководителю проектного офиса стоит постоянно проверять, насколько ПрОф полезен куратору и топ-менеджменту и насколько хорошо цели проектного офиса соотносятся с их целями.

Необходимо регулярно и безжалостно избавляться от неэффективных функций, бессмысленных показателей, ненужной и несущественной информации в отчетах.

Руководителю проектного офиса стоит чаще спрашивать себя:

• Какую проблему мы решаем сегодня?
• Как нам использовать наши ресурсы, чтобы добиться текущих бизнес-целей?