10 янв 2018

Мысли. Стратегия и толстый курильщик. Д.Майстер. [часть 1]

Запускаю регулярные обзоры и сборки важных цитат из качественных книг менеджменту / управлению изменениям / управлению проектами. Книги выбираю не по новизне, а по ценности. Многие будут древними, но от этого не менее полезными.

Дэвид Майстер. Стратегия и толстый курильщик.- МиФ.2008 (Часть 1)

Общее впечатление: 5/5 (но не все главы были полезны — например о юристах и «сплоченных фирмах»)

Темы книги: как реализовать стратегию? почему стратегия часто не работает? какие руководители и фирмы успешно реализуют стратегии?
Автор в том числе на примерах из жизни разбирает то, как внедрять изменения.

Цитаты и ключевые мысли:

1. Попытки изменения путем объяснения возможностей улучшений, убеждения ими воспользоваться и способов, как это сделать не работают. Иначе не было бы алкоголиков, трудоголиков и других людей с вредными зависимостями.

2. Почему мы не меняем свое поведение? Выигрыш в будущем. Терпеть неудобства и повышать дисциплину — нужно сейчас, кроме того необходимо сохранять «правильные» привычки и не поддаваться искушениям в течение длительного времени.

3. Чтобы добиться полного разочарования — начинайте, потом сдайтесь, потом повторите последовательность несколько раз.

4. Нельзя следовать стратегии «в основном достаточно хорошо». Остановка на полпути или применение краткосрочных целей — занятие, противоречащее стратегии и потому заведомо обреченное на неудачу.

5. Основательница компании Weight Whatchers Джин была уверена, что стремление к быстрой потере веса — опрометчивое и заведомо провальное начинание. С самого начала изменений надо понять, что суть изменений заключается в смене образа жизни. Обратное приведет к потере времени и откату к исходному весу.

6. Фокусироваться стоит не не сколько на цели (похудеть, бросить курить и т.д.), для достижения которой может не хватить дисциплины, а на том, какого образа жизни (диеты), вы готовы придерживаться.

7. Вот основные вопросы стратегии:
— Какие из наших привычек мы действительно готовы изменить раз и навсегда?
— К каким изменениям образа жизни мы действительно готовы?
— Какими проблемами мы действительно готовы заняться?

8. Если вам не удается согласовать одну конкретную диету, которой будут придерживаться все сотрудники компании, будьте готовы признать: на самом деле вы не стремитесь достичь данной стратегической цели и не намерены слишком утруждать себя.

9. Главный эффективный стимул всем хорошо известен — это серьезный кризис! Если доходы резко падают, компании способны с удивительной оперативностью устранять известные им недостатки в своей работе — а ведь это можно было сделать еще много лет назад.
Удивительно, как много людей внезапно обнаруживают в себе способности к самодисциплине и начинают вести правильный образ жизни, пережив первый сердечный приступ.

10. Важная причина неудач в ходе внедрения разумных деловых стратегий — недооценка количества усилий, которые требуются для существенных улучшений. Люди и организации часто не могут внедрить эти новые действия в свою повседневную жизнь, потому что рассматривают стратегические действия как особые и отдельные мероприятия, а не как часть обычной работы.
Иными словами, они считают: реальная жизнь — одно,а диета — другое.

11.Чтобы стратегия стала успешной, ее воплощение нужно открыто отслеживать и измерять. Если вы пытаетесь похудеть, то должны регулярно взвешиваться, иначе у вас может возникнуть иллюзия, будто вы делаете успехи в этом направлении. Если вы регулярно становитесь на весы, но никому не сообщаете о результатах, то такого контроля тоже недостаточно.

12. Желая перейти на новые стандарты, многие организации спешат узнать, как должны измениться «рядовые». Но не это нужно выяснять в первую очередь. Пожалуй, самое важное при переводе сотрудников на диету — убедить их в том, что этого действительно хочет высшее руководство.

13. Если лидеры хотят убедить организацию, что новая стратегия действительно воплощается, они должны доказать готовность к изменениям в собственной работе — в своем поведении, критериях оценки сотрудников и в системе вознаграждений.

14. Чтобы воплощать правильные стратегические решения на каждом уровне организации, сотрудники должны быть полностью уверены, что руководство их поддержит и вознаградит (как минимум не накажет) за действия, соответствующие заявленной стратегии. Для осуществления реальных стратегических изменений нужно разработать такую систему мер, которая, с одной стороны, не даст высшему руководству свернуть с выбранного курса, а с другой — позволит наглядно демонстрировать остальным сотрудникам его приверженность стратегии.

15. «Я иногда спрашивал лидеров фирм, не хотят ли они с самого начала объявить в своей организации, что уволятся, если предложенные ими стратегические планы будут осуществляться без измеримых успехов. Некоторые лидеры соглашались, и это обещание имело грандиозные последствия.»

16. Для успешного воплощения любой стратегии требуются способность решительно придерживаться ее в течение долгого времени и участие в ней всех сотрудников организации. Поэтому, как и в случае борьбы с лишним весом и алкоголизмом, стратегии в бизнесе воплощаются намного эффективнее, когда их идеи преподносятся как принципиальные, а не просто целесообразные.
Если стратегические правила оправданны только с точки зрения результатов («Хорошее отношение к сотрудникам принесет нам больше денег»), такая диета будет неизменно восприниматься как наказание на пути к сомнительному и, возможно, недосягаемому вознаграждению. Соответственно, люди все время будут ей сопротивляться.
Но если диета приобретает силу морального принципа («Клиенты и сотрудники заслуживают уважительного отношения к себе»), то шансы на ее успешное соблюдение резко повышаются. Эффективного выполнения работы добиваются те менеджеры, которые, по мнению их подчиненных, придерживаются какой-то идеологии — то есть во что-то верят. Причина в том, что люди принимают стратегию и воплощают ее на «отлично», когда не хотят подвести того, кто о ней радеет.

17. Именно лидер должен предложить идеологию, которая может сплотить людей, но это только первый шаг. Реализация программы самосовершенствования будет сопровождаться успехом лишь в том случае, если участники намерены воплощать ее для самих себя, а не для мужа или жены, детей или кого-то еще.

18. Большинству фирм (и людей) не удается воплотить свои стратегии именно потому, что не все хотят прилагать нужные усилия. Конечно, на словах все сотрудники хотят, чтобы их фирма стала уверенным лидером рынка в своей сфере, но производить нужные для этого действия они не готовы.

19. Одна из обязанностей лидера — действовать как тренер: привлечь внимание людей к недостаткам существующего положения (то есть вызывать чувство неудовлетворенности); спросить, возможно ли что-то улучшить; обсудить, насколько возможные изменения желательны и осуществимы. Но для этого требуется мастерство: лидер должен не только знать ответы на эти вопросы, но и уметь помочь другим самостоятельно найти эти ответы для себя.

20. Все без исключения сотрудники организации должны решить, готовы ли они пожертвовать чем-то сейчас ради улучшения в будущем. Возможно, подчиненные пойдут на это, если верят, что такие усилия преследуют серьезную цель. И конечно, они не станут стараться, если считают, что высшее руководство колеблется или разделилось во мнениях по поводу необходимых изменений. В своей книге «От хорошего к великому»* Джим Коллинз называет это «посадить нужных людей в автобус и высадить ненужных» и определяет это как первый шаг любой программы воплощения великолепных стратегий.

21. Хорошим тренерам известно, что попытки совершенствования часто терпят неудачу под влиянием одной из двух крайностей. Первая — установить чересчур смелые или требующие больших затрат времени цели улучшения, что приводит к разочарованию и отказу от программы. Вторая крайность — не заставлять людей стремиться к улучшению, позволяя им притворяться, будто они планируют выполнять программу, но только не сегодня.

22. Главное — управлять на основе философского подхода «сделать неверный шаг не страшно; гораздо хуже не вернуться потом на правильный путь». Основная цель начального этапа программы изменений — убедить людей, что поставленная задача в самом деле выполнима и от них нужно только старание. Это приведет к успехам на ранней стадии.

23. Мудрые лидеры (и хорошие тренеры) все время говорят о следующем шажке и с восторгом хвалят за каждое небольшое достижение. Их основное требование — улучшение, а не высочайшее качество работы. «Если у вас есть улучшения, значит, вы выполняете программу вместе с нами!» Чтобы успешно руководить программой потери веса, вы должны перестать говорить о конечной цели.

24. Если вы будете целый год твердить без передыху, что я должен сбросить 20 килограммов, это либо подхлестнет меня, либо,с той же вероятностью, заставит отказаться от любых попыток.
Но если мне скажут: «Постарайтесь худеть на 400 граммов в неделю, Дэвид. Это вам под силу? Это ведь возможно, правда?» — моя реакция будет совершенно иной. Конечно, 400 граммов в неделю — это 20 килограммов в год.

Продолжение следует.

Автор статьи:
Андрей Малахов
Смотрите также:
16 Апр 2024
Что такое декомпозиция и чем она отличается от других видов планирования
Декомпозиция – это метод разделения большой цели, продукта, задачи, работы или процесса на маленькие части, этапы, подзадачи. Часто декомпозицию применяют для составления плана работ и контроля реализации большого сложного проекта. Как её применять, читайте в этой статье.
15 Апр 2024
Иерархическая структура работ проекта: что это и как ее создать
Иерархическая структура работ (ИСР), которую также называют WBS (расшифровывается как Work Breakdown Structure) или структурной декомпозицией работ – это метод планирования работ по проекту, с помощью которого можно “съесть слона по кусочкам”. ИСР помогает достичь цель, разбивая ее на задачи и подзадачи. 
22 Мар 2024
Бюджет проекта: суть и правила составления
Недавнее исследование Outlook показало, что вопрос финансов и прогнозирования бюджета входит в тройку самых распространенных проблем в области управления проектами.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена