Организация команды Agile

- Руководители проектов
- Управление проектами
- Команда
- 5 минут
Agile—подход заключается в том, что планирование и выполнение проекта происходят поэтапно, с возможностью оперативного внесения корректировок на любом этапе. Этот подход возник, чтобы обеспечить адаптивность, скорость реакции на изменения и лучшее качество конечного продукта. Гибкие методологии облегчают планирование и мониторинг прогресса за счет регулярных встреч, таких как ежедневные стендапы, и за счет использования визуальных инструментов управления, например, канбан-доски. Эти подходы помогают компаниям быстро реагировать на изменения требований, находить и исправлять ошибки, улучшать взаимодействие между членами команды и заказчиками. Однако для реализации Agile важно организовать команду, определить численность, структуру, зону ответственности и физическое размещение.
Понятие команды Agile
Команда Agile (Agile team) — это автономная, межфункциональная группа, которая самостоятельно управляет процессом работы и несет ответственность за результаты деятельности. Ее особенностью является способность быстро адаптироваться к изменениям, активно взаимодействовать и сотрудничать. Такой подход стимулирует креативность, позволяет решать сложные задачи и находить оптимальные решения за счет вовлечения каждого участника.
Важными принципами организации таких команд являются:
- Кроссфункциональность. В состав команды, работающей по agile, входят эксперты разных профилей: разработчики, тестировщики, дизайнеры, аналитики и т.д. Благодаря этому она может самостоятельно выполнять задачи, необходимые для завершения проекта, и не зависеть от внешних участников.
- Автономность и самоорганизация. Команда Agile самостоятельно определяет, как будет выполнять работу, и распределяет внутренние задачи. Это означает, что участники не нуждаются в постоянном контроле со стороны руководства и обладают свободой принимать решения.
- Совместная ответственность. Каждый член команды несет ответственность за результат, а успех измеряется на уровне команды, а не сотрудников. Такая ответственность способствует формированию чувства единства и уменьшает вероятность возникновения конфликтов из-за разного понимания целей.
- Гибкость и адаптивность. Agile-команда должна быть готова к изменениям в требованиях проекта на любом этапе. Быстрая адаптация к новым условиям и требованиям — одно из основных преимуществ Agile—подхода.Способность оперативно адаптироваться и менять курс без значительных потерь в эффективности позволяет командам достигать высоких результатов даже в условиях неопределенности.
Численность команды Agile
Размер команды Agile является одним из ключевых факторов, влияющих на ее продуктивность и эффективность. В классических подходах численность зависит от специфики проекта и компании, но в Agile существует ряд рекомендаций, которые помогают формировать команду:
- Оптимальный размер команды. Согласно методологии Scrum, оптимальное количество участников составляет от 5 до 12 человек, не включая Скрам-мастера и Владельца продукта. Это количество обусловлено несколькими факторами. Например, слишком маленькая команда (менее 5 человек) испытывает недостаток компетенций и ресурсов для решения всех задач, что замедлит процесс разработки. Слишком большая команда (более 12 человек) усложняет общение, что приводит к увеличению времени на согласование решений и обсуждение задач. В итоге это негативно сказывается на скорости работы и способности быстро адаптироваться к изменениям.
- Роли и компетенции. Agile-команда должна включать специалистов, обладающих знаниями и навыками в областях: разработка, тестирование, анализ бизнес-требований, дизайн интерфейсов, DevOps и т.д. Это необходимо для выполнения внутренних задач и минимизации зависимости от внешних специалистов.
- Уровень зрелости. В зависимости от того, насколько команда зрелая и опытная, численность может варьироваться. Более опытные и самоорганизующиеся коллективы могут эффективно работать в составе до 10–12 человек, если процессы коммуникации и координации уже отлажены. Однако для новых команд, которые только начинают внедрять Agile, лучше ограничиться меньшим количеством участников, чтобы наладить внутренние процессы.
- Подход к масштабированию. Если численность команды превышает рекомендуемые значения, целесообразно разбить ее на несколько небольших, каждая из которых будет отвечать за определенную область проекта или функцию. В таких случаях можно использовать масштабируемые фреймворки, такие как SAFe (Scaled Agile Framework), LeSS (Large Scale Scrum) или Nexus, которые помогают организовать их работу в рамках одного проекта.
Численность команды также должна учитывать специфику продукта и потребности заказчика. Например, для проекта, где необходимо быстрое реагирование на изменения и частые релизы, лучше иметь несколько небольших команд, которые смогут оперативно разрабатывать и внедрять изменения.
Делегирование полномочий членам команды Agile
Одним из важнейших принципов Agile является делегирование полномочий. Это позволяет создать условия для самоорганизации, повышения мотивации сотрудников и эффективности работы. В Agile нет жесткой иерархии — роль менеджеров сводится к поддержке команды и созданию условий для ее успешной работы, а не к детальному контролю каждого действия.
Как правило, команде делегируется:
- порядок исполнения задач в рамках итерации;
- режим работы над задачами;
- правила коммуникации;
- способы реализации задач.
Обычно команде не делегируются и остаются на уровне руководства и заказчиков:
- постановка целей и определение приоритетов, в том числе краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование;
- определение бюджета проекта;
- определение состава команды, работающей по agile.
При стандартном применении гибких подходов допускается отсутствие роли руководителя проекта (или существенное сокращение функций и полномочий), но обязательно выделяется роль владельца продукта, отвечающего за успешность продукта, а также роль Scrum-мастера. Роль классического руководителя проекта распадается на две — владельца продукта и Scrum-мастера. При этом роли принадлежат разным лицам, совмещать их не рекомендуется.
Владелец продукта — эксперт, который понимает контекст реализуемого продукта, цели и требуемые результаты, способный и уполномоченный принимать решения по составу задач и последовательности решения в ходе проекта, а также решения по характеристикам создаваемого продукта. В обязанности владельца продукта входит общение с конечными пользователями и с заинтересованными сторонами для выявления их ожиданий, опасений и требований к продукту. Кроме того, владелец продукта координирует работу команды с другими отделами и заинтересованными лицами, чтобы обеспечить соответствие продукта бизнес-целям.
Scrum-мастер — эксперт, отвечающий за организацию рабочего процесса, повышение зрелости команды, а также выстраивание взаимоотношений с другими командами и подразделениями. Он фокусируется на процессе работы коллектива и непосредственно не отвечает за результат работы.
Иногда выделяется куратор проекта, который участвует в процессах долгосрочного и среднесрочного планирования, в определении целей и требуемых результатов, обеспечивает условия для эффективной работы в рамках аджайл проекта.
Размещение команды Agile
Физическое и виртуальное размещение команды Agile играет важную роль в обеспечении эффективного взаимодействия и продуктивности. В зависимости от специфики компании и характера проекта, agile-team может работать в одном офисе или быть распределенной по разным локациям. Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества и вызовы.
В идеале команда должна работать в одном физическом пространстве, что позволяет:
- быстро решать вопросы и принимать совместные решения;
- формировать доверие внутри коллектива;
- добиться прозрачности (каждый сотрудник понимает, над чем работает коллега, таково необходимое условие развития и поддержки кросс-функциональности);
- оперативно помогать друг другу;
- размещать средства визуализации и коммуникации.
Распределенные команды. В международных компаниях, часто невозможно собрать всех участников команды в одном офисе. В таких случаях используются распределенные Agile-команды, участники которых работают из разных офисов или даже стран. Важно обеспечить эффективные каналы коммуникации (например, через видеоконференции, мессенджеры и системы управления задачами), чтобы минимизировать влияние расстояния на продуктивность работы.
Гибридные команды. Компромиссным вариантом является гибридная модель, когда часть сотрудников расположена в одном офисе, а часть работает удаленно. В таком формате важно уделять внимание созданию общего информационного поля и регулярным встречам, чтобы достичь единства и синхронизации усилий.
Независимо от физического размещения, важно создать условия для комфортной и продуктивной работы. В офисах для этого часто используются открытые пространства, которые способствуют свободному общению и обмену идеями. Также важно обеспечить наличие зон для проведения встреч, досок для визуализации задач (task boards), и оборудовать места для совместной работы и обсуждения. Для распределенных и гибридных команд крайне важна технологическая поддержка, включающая использование канбан-метода при помощи инструментов для управления проектами (JIRA, Trello), систем видеосвязи (Zoom, MS Teams), платформ для обмена сообщениями (Slack, Microsoft Teams) и систем совместной работы (Confluence, Miro).
Подписывайтесь на наш телеграм канал, чтобы быть в курсе современных методов и инструментов в области управления проектами и изменениями!


