Почему плохо «продается» системное управление проектами?

Многие профессионалы по проектному управлению, развивающие его на уровне организации, говорят о сложностях “продажи” идей проектного управления и проектного офиса (далее – ПрОф) руководству компании.

Часто им не удается понять, почему руководству проектное управление не нужно даже несмотря на очевидную, вроде бы, пользу. Аргументы для “продажи” найти также не удается. Как одно из следствий — более 50% ПрОф в мире закрываются в течение 2-х лет, а руководителей проектов меняют еще чаще. Ни пропаганда проектного управления, ни массовое обучение сотрудников, ни информационная система управления (ИСУП) не меняют ситуации…

Профессионалы в проектном управлении часто переоценивают важность и рискованность проектной деятельности в глазах топ-менеджера или собственника, недооценивают возможные неудобства, порождаемые системным управлением проектами.

Я также часто сталкиваюсь с игнорированием особенностей стиля управления конкретного руководителя, неумением объяснять пользу от его использования “на пальцах”.

Все же давайте вернемся к вопросам:

А нужно ли “продавать” проектное управление в организации?

Или в каком случае стоит, а в каком не стоит?

Вкратце, есть несколько причин, почему проектное управление в организациях не “покупают”.

Основные причины

Если это ваш случай, то не стоит даже пытаться.

1) У топ-менеджеров и собственников «голова не болит» по поводу проектов. Проблемы, связанные с реализацией проектов, по сравнению с управлением текущими операциями или бизнесом ничтожны. Это особенно характерно для непроектоориентированных организаций.

2) Они не боятся полного или частичного провала (просрочки, перерасхода бюджета, потери экономической целесообразности) реализуемых проектов. Для них самих нет ни репутационных, ни финансовых последствий.

3) Они ловят кайф от «ручного» управления и не собираются от него отказываться.

4) Топ-менеджеры избегают связи успеха / неуспеха проектов со своим именем, например, стараясь их не запускать или «не трогать» те, что были запущены ранее и не ими. Иногда они даже пользуются ‘правом на незнание’ — возможностью сослаться на отсутствие информации по реализуемому проекту.

Дополнительные причины

В этом случае, можно заняться «просвещением»:

1) Они не связывают успех или неуспех проектов с проектным управлением, а связывают, например, только с профессиональными кадрами.

2) Они считают, что «стоимость» проектного управления выше чем польза из-за бюрократии, вынужденной прозрачности, явной ответственности топ-менеджеров и т.д.

Опираясь на опыт и некоторые западные исследования (Forrester 2013) предлагаю список условий, при которых проектный офис и системное проектное управление будет востребовано:

1) Есть успешные значимые проекты, выполненные командой ПрОф, которую просят тиражировать успешный опыт;

2) Есть известные топ-менеджменту или собственнику яркие и значимые примеры частичного или полного провала значимых проектов в прошлом (просрочки, перерасходы бюджета, недостижение целей);

3) Есть сложный и дорогой проект, провал которого в будущем может привести к существенному экономическому и/или репутационному ущербу для топ-менеджера или собственника;

4) Собственники и топ-менеджеры видят будущее своей организации и себя лично в успехе конкретных проектов, связи успеха с их именем;

5) Есть востребованный сервис ПрОф, регулярно используемый топ-менеджментом в бизнес-критичных процессах с их непосредственным участием: приоритезация проектов, распределение ресурсов по проектам, коммуникация с ключевыми заинтересованными лицами, финансовый учет по проектам, разработка и актуализация календарного плана большой программы и т.д. Важно, что это не только и не столько мнение ПО, но и ключевого заинтересованного лица;

6) Руководство организации последовательно совершенствует систему управления, ищет и внедряет лучшие практики менеджмента из сопоставимых передовых организаций по масштабу деятельности или используемые конкурентами. Для таких компаний хорошим аргументом при совершенствования проектного управления являются описанные кейсы внедренных решений, референс-визиты и оценки зрелости консалтинговых компаний.

Означает ли это, что не стоит “продавать” идеи проектного управления? Вовсе нет. Иногда стоит “подсветить” конкретную важную для собственников или топ-менеджеров ситуацию.

А если конкретнее, то ПрОф регулярно может на уровне высшего руководства показать связь между успехом проектов и эффективными методами проектного управления, неудачей и неэффективными.

Еще важнее, что ПрОф делает этот успех личным успехом ключевых заинтересованных лиц, а не абстрактно компании, предлагает сервис, который упрощает жизнь и высвобождает время руководства для стратегически важных решений. При этом ПрОф минимально подставляет топ-менеджеров под удар в погоне за прозрачностью, показывая их промахи, когда уже поздно принимать меры.

Бесполезно «лечить» топ-менеджеров и собственников, у которых «голова не болит» по поводу проектов или которым «не нужно» системное управление проектами и ПрОф

Пока компания растет и зарабатывает достаточно, а личные доходы и репутация топ-менеджеров и собственников не страдают от провальных проектов, вряд ли «продажа» будет успешной. Однако ситуация и отношение топ-менеджеров и собственников может измениться в любой момент.

Конечно, встречаются и исключения — топ-менеджеры и собственники-энтузиасты, замотивированные развивать проектное управление. Они считают, что ПрОф им жизненно необходим как современная управленческая практика. Но никто не знает, когда их интерес угаснет и переключится на другую модную управленческую технологию, например, Agile.

Что же делать нам, профессионалам в проектном управлении?

Искать ту компанию, собственника и топ-менеджера, «кому надо» или же искать достаточные проблемы или вызовы, на которые не удастся ответить без системного проектного управления, пусть даже для этого придется потратить время на “упаковку” и “продажу” заинтересованным лицам возможной пользы от него.

И напоследок напомню старую притчу, которую мне подкинула лента Фейсбука, когда я писал этот материал:

Шёл рыцарь по пустыне. По пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, и его мучила жажда.

Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал рыцарь все свои силы и пошёл к воде. Но у самого озера сидел трёхглавый дракон. Рыцарь выхватил меч и начал сражаться с чудовищем. Сутки бился, вторые бился. Две головы дракона уже отрубил. На третьи сутки дракон упал без сил. Рядом упал рыцарь, не в силах уже более стоять на ногах и держать меч.

И тогда из последних сил дракон спросил:

— Рыцарь, а ты чего хотел-то?

— Воды попить.

— Ну, так и пил бы…

Попытка усовершенствовать проектное управление без учета решаемой проблемы и конкретного ‘клиента’ с применением лучших практик ведет к полному провалу изменений или даже закрытию ПрОф, если таковой был к этому моменту создан.

Профессионалам в области в области проектного менеджмента рекомендую не тратить время на организации, собственников и топ-менеджеров, у кого «нет проблем» с проектами или проектным управлением.
Есть масса организаций, где оно принесет пользу и не стоит вопрос:

«Как продать проектное управление?».

Не всегда сложный путь самый верный!