21 сен 2020

Принцип матрешки или как проектному офису стать полезным

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
  • Руководители проектов
Знания и навыки:
  • Проектные офисы
  • Стейкхолдеры
  • Команда проекта

Периодически приходится сталкиваться с попытками руководителей проектных офисов оценить удовлетворенность своим подразделением со стороны тех, с кем оно взаимодействует.

Когда я был руководителем корпоративного проектного офиса в банке я сам проходил процедуру такой оценки, правда не по своей воле.

Наиболее полезным итогом данного мероприятия были не сами оценки, а комментарии, отвечающие на вопрос «почему» были поставлены определенные баллы.

Тут всплывали и личные обиды, и уязвленные амбиции некоторых руководителей, но периодически попадались и дельные отзывы о кривых забюрократизированных процессах и формальном отношении некоторых сотрудников (реже).

Но одновременно с желанием получить «объективную» оценку своей работы этим попыткам почти всегда сопутствует страх того, что контрагенты проектного офиса, с которых он что-то постоянно требует, то отчет, то презентацию, то заполнение как их либо проектных документов, не воспринимают проектный офис, как подразделение приносящее ценность и, следовательно, могут отразить в опросе ровно то, что думают о его пользе «без купюр». И это скорее обрушит его авторитет в глазах руководства организации.

При этом проектный офис «выбивается из сил, чтобы быть полезным для руководства» – отчетность, комитеты, решение любых поставленных задач, бессонные ночи, и подспудно чувствует несправедливость вероятной негативной оценки.

Один из моих бывших руководителей – Старший вице-президент Банка, бравший меня на работу, на одной из первых встреч после трудоустройства заявил: «Если на тебя не будут жаловаться, я тебя уволю». Видимо, подразумевая, что деятельность проектного офиса не может быть комфортна для тех, чьи действия он хотел бы изменить, а полномочия ограничить.

Так как же стать проектному офису полезным подразделением для тех, с кем оно взаимодействует?

Возьмем, к примеру руководителей проектов, линейных руководителей или топ-менеджеров. С руководителей проектов он требует соблюдение правил и предоставление отчетности, линейных руководителей выводит из тени и заставляет решать их косяки на проектах или оправдываться за отклонения перед большими боссами, топ-руководителей может ограничить в свободе действий, а то и лишить возможности принимать единоличные решения о судьбе проектов или выделяемых на их усмотрение ресурсов.

Но ведь нельзя в атмосфере постоянной вражды со всеми ключевыми стейкхолдерами преуспеть (и многие проектные офисы как раз налетают на эти грабли и тогда заканчивают свой земной путь не более чем за пару лет).

На мой взгляд, существует наиболее рабочий подход, который позволяет поднять ценность проектного офиса в глазах ключевых стейхколдеров.

Я для себя называю его «Принцип матрешки».

Принцип состоит в том, что польза от проектного офиса напрямую связана с построением правильной иерархией ожиданий и целей стейкхолдеров, на удовлетворении которых стоит сфокусировать свои усилия.

Я предлагаю начать с оценки ожиданий самого влиятельного стейкхолдера (например, акционера), а далее прояснить для каждого ключевого стейкхолдера рангом пониже (например, ИТ-директора).

Ожидание и цели более высокого стейхолдера при этом выступают в качестве ограничений в переговорах о том, чем проектный офис может быть полезен менее статусному руководителю.

То есть, в идеале – сначала идем к акционеру, потом к ГД, потом к ЗГД, потом к линейным менеджерам и руководителям проектов.

Например, задача от акционера: хочу заранее знать, если возникнет риск нарушить сроки или выйти за утвержденный бюджет нескольких стратегических проектов.

Теперь этот тезис будет ограничением для ИТ-директора (в этом как раз проявляется «Принцип матрешки»), который хочет, чтобы объем поручаемых ему проектов был реалистичным, и он мог обосновать необходимые ресурсы.

Но для того, чтобы корректно сформулировать свои ожидания ИТ-директор должен обладать знанием целей и ограничений акционера и ГД. Корректно донести их – задача руководителя проектного офиса.

Далее идем к руководителю руководителей ИТ-проектов и узнаем о его ожиданиях от проектного офиса, но уже в контексте целей более влиятельных стейкхолдеров.

И ему проектный офис может быть полезен, только не в вакууме, а в обозначенных ограничениях.

Проектному офису не стоит да и невозможно быть безоговорочно полезным или приятным всем участникам проектной деятельности. Для многих изменение правил запуска и реализации проектов и выделения ресурсов на них встанут поперек горла. Но, если:

1) есть внятные стейкхолдеры – владельцы ресурсов (акционер, ГД, ЗГД)

2) вы как руководитель проектного офиса работаете с ними в нужном порядке

3) вы смогли выстроить правильную последовательность целей-ограничений

то и быть полезным станет намного проще.

Авторы статьи:
Андрей Малахов
Смотрите также:
15 Авг 2023
Как собрать свой гибридный метод управления проектами за полтора месяца и восемь шагов?
В этой статье я расскажу, что представляют собой гибридные методы управления проектами, объясню, в чем их специфика, а также дам пошаговую инструкцию, как создать идеальный кастомный  (гибридный) метод, адаптированный для вашей компании.
07 Дек 2022
Как оценить проектную деятельность?
Основой для подготовки такой информации может стать система метрик, описывающая все области проектной деятельности и состоящая из трех групп: метрики результатов, метрики зрелости проектной деятельности и иные метрики функционирования системы проектной деятельности. В этой статье мы поговорим обо всех перечисленных группах.
23 Ноя 2022
Разработали новую методологию проектного управления. Что делать дальше?
Итак, руководством принято решение о необходимости изменений в проектной методологии. Собрана рабочая группа, изменения спроектированы и согласованы на высшем уровне. И это только начало пути, хотя уже проделана большая работа.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена