Проектное управление не летит. В чем проблема?

Что мешает распространению проверенных практик управления проектами в компаниях?

В большинстве компании только меньшинство людей понимает, что значит управлять проектами профессионально. Топ-руководство часто смешивает использование правильных процессов менеджером проекта и крутого менеджера-супермена.

Следовательно, вывод, который часто делается, когда появляется успешный менеджер — не распространять то, что он делает на других сотрудников, а бросать его на самые сложные и кризисные проекты («О у нас это направление гиблое … Василия поставим»). 

В результате менеджер вместо того, чтобы обращать других сотрудников в свою управленческую веру и передавать знания плавно деградирует до среднего уровня сотрудников компании (из «Человека в костюме» становится «человеком с незаправленной рубашкой»). Большинство же руководителей проектов учатся только на своих ошибках, и то когда им «дают упасть». 

Топ-руководству часто все равно, какие методы используют сотрудники, если это не влияет на снижение бизнес-показателей в их глазах.

Что же делать, если есть неиспользуемые резервы экономии или дохода, и есть кто-то в компании, кому это небезразлично? 

Казалось бы оцененный масштаб проблемы или потенциала упущенных возможностей и признание его со стороны высшего руководства — отличный мотиватор задуматься о профессиональном проектном управлении. Сейчас, в кризис особенно. 

Но так как высшее руководство перегружено 100500 вопросами и фокус внимания постоянно мигрирует между темами, постоянно держать проектное управление на карандаше невозможно. А тема эта непростая.

Так как обьем внимания у топ-руководства ограничен, ключевое условие поддержки темы проектного управления — простота, понятность и нетрудозатратность, плюс в компании обязательно должен быть евангелист проектного управления. 

Кроме того, многие топ-руководители, никогда не работали в компаниях с развитым проектным управлением и не понимают «как оно бывает».

Следовательно, чтобы стать заказчиками изменений, они должны иметь четкое представление, как выглядит «идеальное состояние» и иметь инструмент контроля прогресса к идеалу. 

Если ни того ни другого нет, то попытка внедрить инструменты проектного управления заканчиваются отчетом «о внедрении проектного управления» без изменений на практике, и, что удивительно, руководство он часто “устраивает» (как проверить?) . 

Казалось бы, на месте евангелиста может оказаться профессиональный руководитель проекта, который знает «как надо», но практики, которые его же самого ограничивают, ему не выгодны. Поэтому в большинстве случаев не стоит ждать от руководителей проектов, если они не поменяют свою позицию в компании, инициативы. Вот такой замкнутый круг. 

Еще важно, что если практики проектного управления не востребованы менеджментом, то и сотрудниками они воспринимаются как дополнительная нагрузка и , как следствие, они не работают вдвойне. 

Как-то Генеральный директор одного моего клиента в ответ на нежелание одного из топ-менеджеров действовать по согласованным правилам проектного управления ответила «Это не формальность, это — жизненная необходимость». Такой ясности в позиции топ-руководителей во многих случаях, к сожалению, нет.

Выходит драйвером внедрения проектного управления всегда будет связка топ-руководителя, понимающего ценность проектного управления (через упущенный бизнес-потенциал), и евангелиста, миддл-менеджера или просто сотрудника, который способен показать топ-руководителю упущенный потенциал и снять с него 99% головной боли, связанной с применением механики проектного управления, создать ясное видение целевого состояния и дать инструменты оценки прогресса.