Проектный офис, управляемый по бизнес-целям

- Владельцы бизнеса
- Руководители проектного офиса
- Руководители проектов
- Тренды управления проектами
- Развитие проектных офисов
- 10 минут
Мы сделали обзор еще одного полезного выступления с конференции PMO 2017 от практика по внедрению проектных офисов – Марка Прайс Перри, бывшего руководителя дивизиона IBM, основателя консалтинговой компании BOT International, который внедряет проектные офисы, управляемые по бизнес-целям уже 18 лет. Марк рассказал свое видение модели успешного проектного офиса.
9 из 10 опрошенных Марком руководителей проектных офисов, руководителей проектов, высших руководителей не знают цель своего проектного офиса. По его мнению, из-за этого некоторые проектные офисы (далее – ПрОф) закрываются.
Марк изобразил на матрице с двумя осями путь развития проектных офисов в компаниях. По одной оси определяется наличие или отсутствие мандата проектного офиса, то есть согласованного понимания командой топ-менеджеров целей проектного офиса. По другой оси определяется, внедрены или нет практики проектного офиса, которые позволяют достичь этих целей.
1 – создается новый проектный офис.
2 – PPTT (People, Process, Tools, Training – подбор персонала, процессы, инструменты и тренинги). Проблема этого этапа в том, что цели проектного офиса еще не определены и не согласованы, а практики проектного офиса уже внедряются. Многих руководителей проектных офисов (далее – РПО) увольняют на этом этапе.
3 – QWBS (Quick Wins Buying Support) – проектный офис внедряет стратегию «быстрых побед».
4 – OPMM (Organizational Project Management Maturity) – в проектном офисе повышают «уровень зрелости». И на этом этапе РПО тоже могут уволить.
5 — NGVD (Next Generation Value Driven) – в проектном офисе внедряют управление «следующего поколения». Начинается поиск и «продажа» ценности проектного офиса. И здесь РПО тоже могут уволить.
6 – SPMO (Strategic Project Management Office) – стратегический проектный офис. На этом этапе проектный офис может переместиться вверх по иерархии из-за веры в то, что чем он выше, тем он более стратегический.
7 – BD (Business Driven) – проектный офис, управляемый по бизнес-целям. У ПрОф определены цели и компетенции для достижения этих целей. Как говорит Марк, на этом этапе «повозка больше не должна ехать впереди лошади».
Хотя возможно не проходить «долину смерти» с 1 по 6 пункты, а сразу работать над переходом к седьмому пункту.
Как определить бизнес-цели проектного офиса. Кейс
Марк представил драму в трех действиях, на основе реальных событий, о внедрении проектного офиса по его модели. В первом действии основатель компании предлагает создать ПрОф своей команде топ-менеджеров, во втором топ-менеджмент «несчастен» от внедренного проектного офиса, а в третьем топ-менеджмент сам определяет цели проектного офиса, а РПО помогает их реализовать.
Действие происходит в технологической компании из Майами, которая создает систему платежей для смартфонов и планшетов, а также консультирует компании. Руководство компании планирует удвоить доходы в текущем году. Компания уже прошла три стадии инвестирования и собирается провести IPO.
Действие 1. У гендиректора появляется идея создания проектного офиса
Гендиректор предложил команде топ-менеджеров создать проектный офис. При этом у каждого топ-менеджера своя задача для ПрОф, для:
- вице-президента по продажам — увеличить выручку от продажи консалтинга;
- вице-президента по консалтингу — помощь в управлении объемом работ (SOW);
- технического директора — создать единую картину по всем проектам компании;
- гендиректора – создать инструмент реализации стратегии.
Они просмотрели множество резюме кандидатов на РПО, проинтервьюировали пять кандидатов, из которых двое показались подходящими – опытный РПО и опытный менеджер компании разработки программного обеспечения. Вот их особенности:
Кандидат 1. Опытный РПО | Кандидат 2. Опытный менеджер разработки программного обеспечения |
|
|
Действие 2. Компания выбирает кандидата 1
На второй неделе внедрения новый РПО начинает с модели PPTT (подбор персонала, процессы, инструменты и тренинги).
Итого за полгода ему удалось:
- укомплектовать ПрОф новыми сотрудниками
- согласовать методологию проектного управления
- внедрить MS Project Server
- спланировать и начать проводить тренинги по проектному управлению
- регулярно предоставлять ежемесячные отчеты
После полугода такой работы команда топ-менеджеров «несчастна». Ни одна из проблем не решена, ни одна из возможностей не использована благодаря ПрОф, их даже никто не спросил об их проблемах. К примеру, руководитель отдела консалтинга не получил того, что хотел, потому что процессы в проектах консалтинга все еще были непрозрачны, и они так и не приблизились к закрытию ни одного открытого контракта. Поэтому и гендиректор был «несчастлив».
Такая ситуация продолжалась около года и привела к увольнению РПО. Перед этим Гендиректор спрашивал РПО, как им изменить ПрОф, чтобы он решал их запросы и проблемы.
Но в ответ он слышал: «Вы еще не готовы к проектному офису». Это кажется смешным, но Марк действительно слышал такой ответ.
Действие 3. Компания нанимает второго кандидата
Новый РПО начинает с того, что общается с людьми – задает вопросы и слушает ответы. Он реализует два шага для изменения проектного офиса:
Шаг 1. Определение целей проектного офиса. Причем цели должна определять сама команда топ-менеджеров, роль РПО только в том, чтобы помочь им это сделать. Марк предлагает структурировать эти цели и записать их в формальном документе – «мандат проектного офиса».
Шаг 2. Разработка бизнес-плана по достижению целей.
Марк предлагает следующую структуру мандата проектного офиса:
- Топ-3 проблем
- Видение
- Миссия
- Цели и целевые показатели
- Ценность для бизнеса. С помощь чего команда топ-менеджеров поймет и оценит достижение целей? И это не должны быть метрики вроде «зрелость проектного офиса», которые имеют ценность только для самого проектного офиса.
Как же добиться того, чтобы все топ-менеджеры со своими целями и ожиданиями смогли создать один документ для проектного офиса?
Марк предлагает воспользоваться техникой «Nemawashi», которую используют в компании Toyota.
Инициатор встречи не может просто выслать приглашение всем топ-менеджерам и ждать, что они придут и сами все поймут. Вместо этого он встречается с каждым в отдельности, рассказывает цели встречи, дает вводные данные, просит сделать «домашнее задание» и заранее определить свою позицию по тем вопросам, которые будут обсуждать.
Только после этого они встречаются все вместе. Благодаря тому, что все приходят подготовленные у них есть, что обсуждать и в результате они получают свою согласованную карту целей – мандат проектного офиса.
По пункту 5 – это совокупный эффект, который, скорее всего, косвенно связан с деятельностью проектного офиса, так как эффект от проектов зависит и от других участников проектной деятельности – руководства организации, руководителей подразделений и проектов. Отделить же вклад проектного офиса не представляется возможным, зато возможно проследить, как реализация целей проектного офиса повлияла на достижение бизнес-целей — Прим.авт.
И в завершении драмы, напомним. Перед созданием или изменением проектного офиса спросите топ-менеджмент, зачем им проектный офис и какие три проблемы они хотят решить с помощью него и какое значение они имеют для бизнеса?
Только не подменяйте цели проектного офиса такими:
- Разработать стандарты
- Быть центром компетенций проектного управления
- Поддерживать руководителей проектов и обучать их
- Предоставлять услуги проектного офиса
При определении целей проектного офиса Марк просит помнить, что цель проектного офиса в том, чтобы наилучшим образом решать касающиеся проектов проблемы команды топ-менеджеров, для которой и создается проектный офис.
Цели проектного управления и что важно для заинтересованных сторон
Ниже представлен сводный отчет для топ-менеджмента двух одинаковых проектов, которые, к примеру, реализуются в разных городах – Лондоне и Манчестере. Посмотрите его и ответьте: в каком проекте руководитель проекта (далее – РП) делает свою работу лучше?
При этом обратите внимание, что повлияло на ваш ответ.
Когда Марк задавал этот вопрос своим коллегам, у каждого был свой ответ. Профессиональный руководитель проектов, PMP, ответил, что РП лучше в проекте 1.
А коллега из числа топ-менеджеров ответил, что первому он не верит, а второй делает свою работу лучше.
Таким образом, мнения о руководителе проекта по одному и тому же отчету разделились. Марк считает, что это произошло из-за того, что в отчете не хватает бизнес-контекста.
Чтобы лучше почувствовать разницу в отчете, использующем бизнес-контекст, разберем отчеты двух других проектов.
Проект «Онлайн продажи пряжи» | Проект «Открытие казино» | |
Цели в бизнес-контексте | Как можно быстрее запустить онлайн-продажи | Избежать многомиллионных штрафов |
Затраты | Менее 250 тыс долларов | Менее 250 тыс долларов |
Длительность | Менее 6 месяцев | Менее 6 месяцев |
Выгоды |
|
|
Ожидания заинтересованных сторон |
|
|
Подход |
|
|
Результаты проекта | Проект закончился позже, чем планировалось, но онлайн-продажи запустились как можно раньше | Проект закончился позже, чем планировалось, но казино открылось вовремя |
Бизнес результаты | Выгоды максимизированы | Штрафов за просрочку удалось избежать |
В обоих проектах требования к бюджету и длительность были одинаковые – потратить не более 250 тысяч долларов и запустить меньше чем за полгода. Но были существенные различия –в бизнес-целях проектов. В одном: запустить как можно скорее, в другом – успеть к сроку и открыть казино вовремя.
Из-за разных бизнес-целей и ожидаемых выгод в проектах применялись разные методы планирования – агрессивное календарное планирование и очень осторожное календарное планирование. Каждый проект закончился позже, чем было спланировано, но в одном случае – онлайн продажи запустились настолько рано, как было возможно, а в другом – казино запустилось в срок, избежав штрафов за позднее открытие.
Если мы теперь вернемся к сводному отчету двух других проектов, то не сможем уверенно сказать, какой руководитель проекта делает свою работу лучше без понимания бизнес-контекста проекта.
Таким образом, Марк приходит к мысли, что для отчетов по проекту уже не так и важны аспекты классического проектного треугольника – содержание, время, бюджет. Важными становятся бизнес-контекст и достижение целей заинтересованных сторон.
Марк, конечно, лукавит, так как если не контролировать содержание, время и бюджет и не сообщать лицам принимающим решения об отклонениях, то можно нарваться на неприятности. Если отдать на откуп руководителям проектов решения, которыми с учетом бизнес-контекста можно пожертвовать без согласования с заинтересованными сторонами, то вместо ориентации на бизнес можем получить полностью неуправляемую систему — Прим.авт.
Возможно, вам это известно, и вы даже это делаете. Однако опрос клиентов, который провел Марк, показал, что из 100 опрошенных 90% не используют в отчетах метрики, реально отражающие ход проекта в значимых метриках для заинтересованных сторон.
Марк показал, как может выглядеть отчет топ-менеджменту, если делать акцент только на метриках: содержание, время, бюджет (пример 1). И как выглядит отчет, если показать в нем метрики, важные заинтересованным сторонам — выгоды, приоритеты заказчика – время, качество, бизнес-эффект, то, насколько могут быть изменены параметры проекта, т.е. сколько заказчики готовы платить (will to pay) и сколько готовы ждать (will to wait) (пример 2).
По комментарию к отчету становится понятно, что дополнительные 300 тысяч долларов США были потрачены на уменьшение риска, который мог принести убытков в 3 млн долларов США.
Таким образом, Марк утверждает, что цель проектного управления не в достижении идеальных показателей исполнения сроков или бюджета, а в достижении целей заинтересованных сторон.
Порядок создания проектного офиса, управляемого по бизнес-целям, от Марка Перри
Шаг 1. Согласовать мандат проектного офиса
- Определить структуру мандата проектного офиса
- Определить подход к разработке мандата ПрОф
- Разработать и согласовать мандат ПрОф
Марк предлагает выделить на создание мандата ПрОф до шести месяцев, в некоторых случаях можно успеть и за три месяца.
Шаг 2. Разработать бизнес-план создания проектного офиса
- Определить структуру бизнес-плана. Возможно, взять используемую в компании
- Написать стратегию и план в соответствии с целями из мандата проектного офиса
- Спланировать создание и развитие практик ПрОф
Марк предлагает выделить на разработку бизнес-плана 1-3 месяца.
Шаг 3. Реализовать бизнес-план внедрения проектного офиса
Учитывать:
- Нужно управлять проектным офисом, как и другими бизнес-подразделениями
- Действовать в соответствии с бизнес-планом
Шаг 4. Создать метрики для отслеживания прогресса внедрения проектного офиса (PMO Dashboard)
Марк Перри считает, что если у вас нет метрик, то неважно сколько вы делаете, этого всегда будет недостаточно.
На мой взгляд стоит добавить в отчет о внедрении проектного офиса две колонки в начале – бизнес-цели и показатели бизнес-целей. Причем каждая цель проектного офиса должна соответствовать бизнес-цели компании. Потому что за бизнес-цель в одиночку РПО не может отвечать. При этом не учитывать бизнес-цели компании нельзя, так как может прерваться связь между целями проектного офиса и компании — Прим.авт.
Заключение
Марк Перри уверен, что перед созданием проектного офиса важно договориться о его целях и только после этого разрабатывать бизнес-план по его созданию и развитию.
Цели он предлагает оформлять в виде мандата проектного офиса и ежегодно их пересматривать.
Также проектный офис, управляемый по бизнес-целям, должен помнить о том, что для заинтересованных сторон недостаточно показателей по затратам и срокам. Необходимо добавлять в отчеты по проектам и по развитию проектного офиса показатели, понятные заинтересованным сторонам — ожидаемые выгоды, бизнес-цели.
Помните, проектный офис не принадлежит самому себе, он принадлежит бизнесу.



Вы успешно подписались на рассылку
Проверьте Вашу почту
Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз
Комментарий успешно отправлен
Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз