Проектный офис, управляемый по бизнес-целям

Мы сделали обзор еще одного полезного выступления с конференции PMO 2017 от практика по внедрению проектных офисов – Марка Прайс Перри, бывшего руководителя дивизиона IBM, основателя консалтинговой компании BOT International, который внедряет проектные офисы, управляемые по бизнес-целям уже 18 лет. Марк рассказал свое видение модели успешного проектного офиса.

9 из 10 опрошенных Марком руководителей проектных офисов, руководителей проектов, высших руководителей не знают цель своего проектного офиса. По его мнению, из-за этого некоторые проектные офисы (далее – ПрОф) закрываются.

Марк изобразил на матрице с двумя осями путь развития проектных офисов в компаниях. По одной оси определяется наличие или отсутствие мандата проектного офиса, то есть согласованного понимания командой топ-менеджеров целей проектного офиса. По другой оси определяется, внедрены или нет практики проектного офиса, которые позволяют достичь этих целей.

Магический квадрант проектного офиса

1 – создается новый проектный офис.

2 – PPTT (People, Process, Tools, Training – подбор персонала, процессы, инструменты и тренинги). Проблема этого этапа в том, что цели проектного офиса еще не определены и не согласованы, а практики проектного офиса уже внедряются. Многих руководителей проектных офисов (далее – РПО) увольняют на этом этапе.

3 – QWBS (Quick Wins Buying Support) – проектный офис внедряет стратегию «быстрых побед».

4 – OPMM (Organizational Project Management Maturity) – в проектном офисе повышают «уровень зрелости». И на этом этапе РПО тоже могут уволить.

5 — NGVD (Next Generation Value Driven) – в проектном офисе внедряют управление «следующего поколения». Начинается поиск и «продажа» ценности проектного офиса. И здесь РПО тоже могут уволить.

6 – SPMO (Strategic Project Management Office) – стратегический проектный офис. На этом этапе проектный офис может переместиться вверх по иерархии из-за веры в то, что чем он выше, тем он более стратегический.

7 – BD (Business Driven) – проектный офис, управляемый по бизнес-целям. У ПрОф определены цели и компетенции для достижения этих целей. Как говорит Марк, на этом этапе «повозка больше не должна ехать впереди лошади».

Хотя возможно не проходить «долину смерти» с 1 по 6 пункты, а сразу работать над переходом к седьмому пункту.

Как определить бизнес-цели проектного офиса. Кейс

Марк представил драму в трех действиях, на основе реальных событий, о внедрении проектного офиса по его модели. В первом действии основатель компании предлагает создать ПрОф своей команде топ-менеджеров, во втором топ-менеджмент «несчастен» от внедренного проектного офиса, а в третьем топ-менеджмент сам определяет цели проектного офиса, а РПО помогает их реализовать.

Действие происходит в технологической компании из Майами, которая создает систему платежей для смартфонов и планшетов, а также консультирует компании. Руководство компании планирует удвоить доходы в текущем году. Компания уже прошла три стадии инвестирования и собирается провести IPO.

Действие 1. У гендиректора появляется идея создания проектного офиса 

Гендиректор предложил команде топ-менеджеров создать проектный офис. При этом у каждого топ-менеджера своя задача для ПрОф, для:

• вице-президента по продажам — увеличить выручку от продажи консалтинга;
• вице-президента по консалтингу — помощь в управлении объемом работ (SOW);
• технического директора — создать единую картину по всем проектам компании;
• гендиректора – создать инструмент реализации стратегии.

Они просмотрели множество резюме кандидатов на РПО, проинтервьюировали пять кандидатов, из которых двое показались подходящими – опытный РПО и опытный менеджер компании разработки программного обеспечения. Вот их особенности:

Действие 2. Компания выбирает кандидата 1

На второй неделе внедрения новый РПО начинает с модели PPTT (подбор персонала, процессы, инструменты и тренинги).

Итого за полгода ему удалось:

• укомплектовать ПрОф новыми сотрудниками
• согласовать методологию проектного управления
• внедрить MS Project Server
• спланировать и начать проводить тренинги по проектному управлению
• регулярно предоставлять ежемесячные отчеты

После полугода такой работы команда топ-менеджеров «несчастна». Ни одна из проблем не решена, ни одна из возможностей не использована благодаря ПрОф, их даже никто не спросил об их проблемах. К примеру, руководитель отдела консалтинга не получил того, что хотел, потому что процессы в проектах консалтинга все еще были непрозрачны, и они так и не приблизились к закрытию ни одного открытого контракта. Поэтому и гендиректор был «несчастлив».

Такая ситуация продолжалась около года и привела к увольнению РПО. Перед этим Гендиректор спрашивал РПО, как им изменить ПрОф, чтобы он решал их запросы и проблемы.

Но в ответ он слышал: «Вы еще не готовы к проектному офису». Это кажется смешным, но Марк действительно слышал такой ответ.

Действие 3. Компания нанимает второго кандидата

Новый РПО начинает с того, что общается с людьми – задает вопросы и слушает ответы. Он реализует два шага для изменения проектного офиса:

Шаг 1. Определение целей проектного офиса. Причем цели должна определять сама команда топ-менеджеров, роль РПО только в том, чтобы помочь им это сделать. Марк предлагает структурировать эти цели и записать их в формальном документе – «мандат проектного офиса».

Шаг 2. Разработка бизнес-плана по достижению целей.

Марк предлагает следующую структуру мандата проектного офиса:

• Топ-3 проблем
• Видение
• Миссия
• Цели и целевые показатели
• Ценность для бизнеса. С помощь чего команда топ-менеджеров поймет и оценит достижение целей? И это не должны быть метрики вроде «зрелость проектного офиса», которые имеют ценность только для самого проектного офиса.

Как же добиться того, чтобы все топ-менеджеры со своими целями и ожиданиями смогли создать один документ для проектного офиса?

Марк предлагает воспользоваться техникой «Nemawashi», которую используют в компании Toyota.

Инициатор встречи не может просто выслать приглашение всем топ-менеджерам и ждать, что они придут и сами все поймут. Вместо этого он встречается с каждым в отдельности, рассказывает цели встречи, дает вводные данные, просит сделать «домашнее задание» и заранее определить свою позицию по тем вопросам, которые будут обсуждать.

Только после этого они встречаются все вместе. Благодаря тому, что все приходят подготовленные у них есть, что обсуждать и в результате они получают свою согласованную карту целей – мандат проектного офиса.

И в завершении драмы, напомним. Перед созданием или изменением проектного офиса спросите топ-менеджмент, зачем им проектный офис и какие три проблемы они хотят решить с помощью него и какое значение они имеют для бизнеса?

Только не подменяйте цели проектного офиса такими:

• Разработать стандарты
• Быть центром компетенций проектного управления
• Поддерживать руководителей проектов и обучать их
• Предоставлять услуги проектного офиса

При определении целей проектного офиса Марк просит помнить, что цель проектного офиса в том, чтобы наилучшим образом решать касающиеся проектов проблемы команды топ-менеджеров, для которой и создается проектный офис.

Цели проектного управления и что важно для заинтересованных сторон

Ниже представлен сводный отчет для топ-менеджмента двух одинаковых проектов, которые, к примеру, реализуются в разных городах – Лондоне и Манчестере. Посмотрите его и ответьте: в каком проекте руководитель проекта (далее – РП) делает свою работу лучше?

При этом обратите внимание, что повлияло на ваш ответ.

Когда Марк задавал этот вопрос своим коллегам, у каждого был свой ответ. Профессиональный руководитель проектов, PMP, ответил, что РП лучше в проекте 1.

А коллега из числа топ-менеджеров ответил, что первому он не верит, а второй делает свою работу лучше.

Таким образом, мнения о руководителе проекта по одному и тому же отчету разделились. Марк считает, что это произошло из-за того, что в отчете не хватает бизнес-контекста.

Чтобы лучше почувствовать разницу в отчете, использующем бизнес-контекст, разберем отчеты двух других проектов.

В обоих проектах требования к бюджету и длительность были одинаковые – потратить не более 250 тысяч долларов и запустить меньше чем за полгода. Но были существенные различия –в бизнес-целях проектов. В одном: запустить как можно скорее, в другом – успеть к сроку и открыть казино вовремя.

Из-за разных бизнес-целей и ожидаемых выгод в проектах применялись разные методы планирования – агрессивное календарное планирование и очень осторожное календарное планирование. Каждый проект закончился позже, чем было спланировано, но в одном случае – онлайн продажи запустились настолько рано, как было возможно, а в другом – казино запустилось в срок, избежав штрафов за позднее открытие.

Если мы теперь вернемся к сводному отчету двух других проектов, то не сможем уверенно сказать, какой руководитель проекта делает свою работу лучше без понимания бизнес-контекста проекта.

Таким образом, Марк приходит к мысли, что для отчетов по проекту уже не так и важны аспекты классического проектного треугольника – содержание, время, бюджет. Важными становятся бизнес-контекст и достижение целей заинтересованных сторон.

Возможно, вам это известно, и вы даже это делаете. Однако опрос клиентов, который провел Марк, показал, что из 100 опрошенных 90% не используют в отчетах метрики, реально отражающие ход проекта в значимых метриках для заинтересованных сторон.

Марк показал, как может выглядеть отчет топ-менеджменту, если делать акцент только на метриках: содержание, время, бюджет (пример 1). И как выглядит отчет, если показать в нем метрики, важные заинтересованным сторонам — выгоды, приоритеты заказчика – время, качество, бизнес-эффект, то, насколько могут быть изменены параметры проекта, т.е. сколько заказчики готовы платить (will to pay) и сколько готовы ждать (will to wait) (пример 2).

По комментарию к отчету становится понятно, что дополнительные 300 тысяч долларов США были потрачены на уменьшение риска, который мог принести убытков в 3 млн долларов США.

Таким образом, Марк утверждает, что цель проектного управления не в достижении идеальных показателей исполнения сроков или бюджета, а в достижении целей заинтересованных сторон.

Порядок создания проектного офиса, управляемого по бизнес-целям, от Марка Перри

Шаг 1. Согласовать мандат проектного офиса

• Определить структуру мандата проектного офиса
• Определить подход к разработке мандата ПрОф
• Разработать и согласовать мандат ПрОф

Марк предлагает выделить на создание мандата ПрОф до шести месяцев, в некоторых случаях можно успеть и за три месяца.

Шаг 2. Разработать бизнес-план создания проектного офиса

• Определить структуру бизнес-плана. Возможно, взять используемую в компании
• Написать стратегию и план в соответствии с целями из мандата проектного офиса
• Спланировать создание и развитие практик ПрОф

Марк предлагает выделить на разработку бизнес-плана 1-3 месяца.

Шаг 3. Реализовать бизнес-план внедрения проектного офиса

Учитывать:

• Нужно управлять проектным офисом, как и другими бизнес-подразделениями
• Действовать в соответствии с бизнес-планом

Шаг 4. Создать метрики для отслеживания прогресса внедрения проектного офиса (PMO Dashboard)

Марк Перри считает, что если у вас нет метрик, то неважно сколько вы делаете, этого всегда будет недостаточно.

Заключение

Марк Перри уверен, что перед созданием проектного офиса важно договориться о его целях и только после этого разрабатывать бизнес-план по его созданию и развитию.

Цели он предлагает оформлять в виде мандата проектного офиса и ежегодно их пересматривать.

Также проектный офис, управляемый по бизнес-целям, должен помнить о том, что для заинтересованных сторон недостаточно показателей по затратам и срокам. Необходимо добавлять в отчеты по проектам и по развитию проектного офиса показатели, понятные заинтересованным сторонам — ожидаемые выгоды, бизнес-цели.

Помните, проектный офис не принадлежит самому себе, он принадлежит бизнесу.