18 апр 2018

Проектный офис, управляемый по бизнес-целям

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
  • Руководители проектов
Знания и навыки:
  • Тренды управления проектами
  • Развитие проектных офисов
Время на чтение:
  • 10 минут

Мы сделали обзор еще одного полезного выступления с конференции PMO 2017 от практика по внедрению проектных офисов – Марка Прайс Перри, бывшего руководителя дивизиона IBM, основателя консалтинговой компании BOT International, который внедряет проектные офисы, управляемые по бизнес-целям уже 18 лет. Марк рассказал свое видение модели успешного проектного офиса.

9 из 10 опрошенных Марком руководителей проектных офисов, руководителей проектов, высших руководителей не знают цель своего проектного офиса. По его мнению, из-за этого некоторые проектные офисы (далее – ПрОф) закрываются.

Марк изобразил на матрице с двумя осями путь развития проектных офисов в компаниях. По одной оси определяется наличие или отсутствие мандата проектного офиса, то есть согласованного понимания командой топ-менеджеров целей проектного офиса. По другой оси определяется, внедрены или нет практики проектного офиса, которые позволяют достичь этих целей.

Магический квадрант проектного офиса

1 – создается новый проектный офис.

2 – PPTT (People, Process, Tools, Training – подбор персонала, процессы, инструменты и тренинги). Проблема этого этапа в том, что цели проектного офиса еще не определены и не согласованы, а практики проектного офиса уже внедряются. Многих руководителей проектных офисов (далее – РПО) увольняют на этом этапе.

3 – QWBS (Quick Wins Buying Support) – проектный офис внедряет стратегию «быстрых побед».

4 – OPMM (Organizational Project Management Maturity) – в проектном офисе повышают «уровень зрелости». И на этом этапе РПО тоже могут уволить.

5 — NGVD (Next Generation Value Driven) – в проектном офисе внедряют управление «следующего поколения». Начинается поиск и «продажа» ценности проектного офиса. И здесь РПО тоже могут уволить.

6 – SPMO (Strategic Project Management Office) – стратегический проектный офис. На этом этапе проектный офис может переместиться вверх по иерархии из-за веры в то, что чем он выше, тем он более стратегический.

7 – BD (Business Driven) – проектный офис, управляемый по бизнес-целям. У ПрОф определены цели и компетенции для достижения этих целей. Как говорит Марк, на этом этапе «повозка больше не должна ехать впереди лошади».

Хотя возможно не проходить «долину смерти» с 1 по 6 пункты, а сразу работать над переходом к седьмому пункту.


Как определить бизнес-цели проектного офиса. Кейс

Марк представил драму в трех действиях, на основе реальных событий, о внедрении проектного офиса по его модели. В первом действии основатель компании предлагает создать ПрОф своей команде топ-менеджеров, во втором топ-менеджмент «несчастен» от внедренного проектного офиса, а в третьем топ-менеджмент сам определяет цели проектного офиса, а РПО помогает их реализовать.

Действие происходит в технологической компании из Майами, которая создает систему платежей для смартфонов и планшетов, а также консультирует компании. Руководство компании планирует удвоить доходы в текущем году. Компания уже прошла три стадии инвестирования и собирается провести IPO.


Действие 1. У гендиректора появляется идея создания проектного офиса 

Гендиректор предложил команде топ-менеджеров создать проектный офис. При этом у каждого топ-менеджера своя задача для ПрОф, для:

  • вице-президента по продажам — увеличить выручку от продажи консалтинга;
  • вице-президента по консалтингу — помощь в управлении объемом работ (SOW);
  • технического директора — создать единую картину по всем проектам компании;
  • гендиректора – создать инструмент реализации стратегии.

Они просмотрели множество резюме кандидатов на РПО, проинтервьюировали пять кандидатов, из которых двое показались подходящими – опытный РПО и опытный менеджер компании разработки программного обеспечения. Вот их особенности:

Кандидат 1. Опытный РПО Кандидат 2. Опытный менеджер разработки программного обеспечения
  • Опыт управления проектными офисами
  • Создал три ПрОф за последние 10 лет
  • Разрабатывал методологию проектного управления
  • Внедрял Microsoft Enterprise Project Management
  •  Организовывал программы тренингов по управлению проектами
  •   Сертифицированный PMP
  • Опыт управления подразделением разработки ПО
  • Управлял продажами, маркетингом, бизнес-развитием, консалтингом
  • Знает отрасль и рынок, на котором работает компания
  • Понимает проектное управление
  • Нет сертификата PMP
  • Никогда не управлял проектным офисом

Действие 2. Компания выбирает кандидата 1

На второй неделе внедрения новый РПО начинает с модели PPTT (подбор персонала, процессы, инструменты и тренинги).

Итого за полгода ему удалось:

  • укомплектовать ПрОф новыми сотрудниками
  • согласовать методологию проектного управления
  • внедрить MS Project Server
  • спланировать и начать проводить тренинги по проектному управлению
  • регулярно предоставлять ежемесячные отчеты

После полугода такой работы команда топ-менеджеров «несчастна». Ни одна из проблем не решена, ни одна из возможностей не использована благодаря ПрОф, их даже никто не спросил об их проблемах. К примеру, руководитель отдела консалтинга не получил того, что хотел, потому что процессы в проектах консалтинга все еще были непрозрачны, и они так и не приблизились к закрытию ни одного открытого контракта. Поэтому и гендиректор был «несчастлив».

Такая ситуация продолжалась около года и привела к увольнению РПО. Перед этим Гендиректор спрашивал РПО, как им изменить ПрОф, чтобы он решал их запросы и проблемы.

Но в ответ он слышал: «Вы еще не готовы к проектному офису». Это кажется смешным, но Марк действительно слышал такой ответ.

Действие 3. Компания нанимает второго кандидата

Новый РПО начинает с того, что общается с людьми – задает вопросы и слушает ответы. Он реализует два шага для изменения проектного офиса:

Шаг 1. Определение целей проектного офиса. Причем цели должна определять сама команда топ-менеджеров, роль РПО только в том, чтобы помочь им это сделать. Марк предлагает структурировать эти цели и записать их в формальном документе – «мандат проектного офиса».

Шаг 2. Разработка бизнес-плана по достижению целей.

Марк предлагает следующую структуру мандата проектного офиса:

  • Топ-3 проблем
  • Видение
  • Миссия
  • Цели и целевые показатели
  • Ценность для бизнеса. С помощь чего команда топ-менеджеров поймет и оценит достижение целей? И это не должны быть метрики вроде «зрелость проектного офиса», которые имеют ценность только для самого проектного офиса.

Как же добиться того, чтобы все топ-менеджеры со своими целями и ожиданиями смогли создать один документ для проектного офиса?

Марк предлагает воспользоваться техникой «Nemawashi», которую используют в компании Toyota.

Инициатор встречи не может просто выслать приглашение всем топ-менеджерам и ждать, что они придут и сами все поймут. Вместо этого он встречается с каждым в отдельности, рассказывает цели встречи, дает вводные данные, просит сделать «домашнее задание» и заранее определить свою позицию по тем вопросам, которые будут обсуждать.

Только после этого они встречаются все вместе. Благодаря тому, что все приходят подготовленные у них есть, что обсуждать и в результате они получают свою согласованную карту целей – мандат проектного офиса.

По пункту 5 – это совокупный эффект, который, скорее всего, косвенно связан с деятельностью проектного офиса, так как эффект от проектов зависит и от других участников проектной деятельности – руководства организации, руководителей подразделений и проектов.  Отделить же вклад проектного офиса не представляется возможным, зато возможно проследить, как реализация целей проектного офиса повлияла на достижение бизнес-целей — Прим.авт. 

И в завершении драмы, напомним. Перед созданием или изменением проектного офиса спросите топ-менеджмент, зачем им проектный офис и какие три проблемы они хотят решить с помощью него и какое значение они имеют для бизнеса?

Только не подменяйте цели проектного офиса такими:

  • Разработать стандарты
  • Быть центром компетенций проектного управления
  • Поддерживать руководителей проектов и обучать их
  • Предоставлять услуги проектного офиса

При определении целей проектного офиса Марк просит помнить, что цель проектного офиса в том, чтобы наилучшим образом решать касающиеся проектов проблемы команды топ-менеджеров, для которой и создается проектный офис.

Цели проектного управления и что важно для заинтересованных сторон

Ниже представлен сводный отчет для топ-менеджмента двух одинаковых проектов, которые, к примеру, реализуются в разных городах – Лондоне и Манчестере. Посмотрите его и ответьте: в каком проекте руководитель проекта (далее – РП) делает свою работу лучше?

При этом обратите внимание, что повлияло на ваш ответ.

Когда Марк задавал этот вопрос своим коллегам, у каждого был свой ответ. Профессиональный руководитель проектов, PMP, ответил, что РП лучше в проекте 1.

А коллега из числа топ-менеджеров ответил, что первому он не верит, а второй делает свою работу лучше.

Таким образом, мнения о руководителе проекта по одному и тому же отчету разделились. Марк считает, что это произошло из-за того, что в отчете не хватает бизнес-контекста.

Чтобы лучше почувствовать разницу в отчете, использующем бизнес-контекст, разберем отчеты двух других проектов.

Проект «Онлайн продажи пряжи» Проект «Открытие казино»
Цели в бизнес-контексте Как можно быстрее запустить онлайн-продажи Избежать многомиллионных штрафов
Затраты Менее 250 тыс долларов Менее 250 тыс долларов
Длительность Менее 6 месяцев Менее 6 месяцев
Выгоды
  • Зарабатывать 20 тыс долларов в день
  • Заработать 20 млн долларов за 3 года
  • Избежать штрафа за открытие казино позже срока – 1 млн долларов за 1 день просрочки
  • Избежать потерю лицензии
Ожидания заинтересованных сторон
  • Время (нужно запустить как можно быстрее)
  • Содержание и затраты вторичны
  • Время (нельзя опаздывать)
  • Содержание и затраты вторичны
Подход
  • Агрессивное календарное планирование
  • Отрицательные буферы
  • Сокращение оценки сроков на 25%
  • Осторожное календарное планирование
  • Положительные буферы
  • Добавление 25% к оценке сроков
Результаты проекта Проект закончился позже, чем планировалось, но онлайн-продажи запустились как можно раньше Проект закончился позже, чем планировалось, но казино открылось вовремя
Бизнес результаты Выгоды максимизированы Штрафов за просрочку удалось избежать

В обоих проектах требования к бюджету и длительность были одинаковые – потратить не более 250 тысяч долларов и запустить меньше чем за полгода. Но были существенные различия –в бизнес-целях проектов. В одном: запустить как можно скорее, в другом – успеть к сроку и открыть казино вовремя.

Из-за разных бизнес-целей и ожидаемых выгод в проектах применялись разные методы планирования – агрессивное календарное планирование и очень осторожное календарное планирование. Каждый проект закончился позже, чем было спланировано, но в одном случае – онлайн продажи запустились настолько рано, как было возможно, а в другом – казино запустилось в срок, избежав штрафов за позднее открытие.

Если мы теперь вернемся к сводному отчету двух других проектов, то не сможем уверенно сказать, какой руководитель проекта делает свою работу лучше без понимания бизнес-контекста проекта.

Таким образом, Марк приходит к мысли, что для отчетов по проекту уже не так и важны аспекты классического проектного треугольника – содержание, время, бюджет. Важными становятся бизнес-контекст и достижение целей заинтересованных сторон.

Марк, конечно, лукавит, так как если не контролировать содержание, время и бюджет и не сообщать лицам принимающим решения об отклонениях, то можно нарваться на неприятности. Если отдать на откуп руководителям проектов решения, которыми с учетом бизнес-контекста можно пожертвовать без согласования с заинтересованными сторонами, то вместо ориентации на бизнес можем получить полностью неуправляемую систему — Прим.авт.

Возможно, вам это известно, и вы даже это делаете. Однако опрос клиентов, который провел Марк, показал, что из 100 опрошенных 90% не используют в отчетах метрики, реально отражающие ход проекта в значимых метриках для заинтересованных сторон.

Марк показал, как может выглядеть отчет топ-менеджменту, если делать акцент только на метриках: содержание, время, бюджет (пример 1). И как выглядит отчет, если показать в нем метрики, важные заинтересованным сторонам — выгоды, приоритеты заказчика – время, качество, бизнес-эффект, то, насколько могут быть изменены параметры проекта, т.е. сколько заказчики готовы платить (will to pay) и сколько готовы ждать (will to wait) (пример 2).

По комментарию к отчету становится понятно, что дополнительные 300 тысяч долларов США были потрачены на уменьшение риска, который мог принести убытков в 3 млн долларов США.

Таким образом, Марк утверждает, что цель проектного управления не в достижении идеальных показателей исполнения сроков или бюджета, а в достижении целей заинтересованных сторон.


Порядок создания проектного офиса, управляемого по бизнес-целям, от Марка Перри

Шаг 1. Согласовать мандат проектного офиса

  • Определить структуру мандата проектного офиса
  • Определить подход к разработке мандата ПрОф
  • Разработать и согласовать мандат ПрОф

Марк предлагает выделить на создание мандата ПрОф до шести месяцев, в некоторых случаях можно успеть и за три месяца.

Шаг 2. Разработать бизнес-план создания проектного офиса

  • Определить структуру бизнес-плана. Возможно, взять используемую в компании
  • Написать стратегию и план в соответствии с целями из мандата проектного офиса
  • Спланировать создание и развитие практик ПрОф

Марк предлагает выделить на разработку бизнес-плана 1-3 месяца.

Шаг 3. Реализовать бизнес-план внедрения проектного офиса

Учитывать:

  • Нужно управлять проектным офисом, как и другими бизнес-подразделениями
  • Действовать в соответствии с бизнес-планом

Шаг 4. Создать метрики для отслеживания прогресса внедрения проектного офиса (PMO Dashboard)

Марк Перри считает, что если у вас нет метрик, то неважно сколько вы делаете, этого всегда будет недостаточно.

На мой взгляд стоит добавить в отчет о внедрении проектного офиса две колонки в начале – бизнес-цели и показатели бизнес-целей. Причем каждая цель проектного офиса должна соответствовать бизнес-цели компании. Потому что за бизнес-цель в одиночку РПО не может отвечать. При этом не учитывать бизнес-цели компании нельзя, так как может прерваться связь между целями проектного офиса и компании — Прим.авт.

Заключение

Марк Перри уверен, что перед созданием проектного офиса важно договориться о его целях и только после этого разрабатывать бизнес-план по его созданию и развитию.

Цели он предлагает оформлять в виде мандата проектного офиса и ежегодно их пересматривать.

Также проектный офис, управляемый по бизнес-целям, должен помнить о том, что для заинтересованных сторон недостаточно показателей по затратам и срокам. Необходимо добавлять в отчеты по проектам и по развитию проектного офиса показатели, понятные заинтересованным сторонам — ожидаемые выгоды, бизнес-цели.

Помните, проектный офис не принадлежит самому себе, он принадлежит бизнесу.

Авторы статьи:
Андрей Малахов, Ирина Хан
Прокомментировать статью
Подписаться
Уведомить о
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Смотрите также:
13 Мая 2024
Что такое уровни управления
Уровни управления в организации — это ступени иерархической структуры, которая обеспечивает порядок, а также распределение ответственности и полномочий между сотрудниками. Во главе структуры стоит тот, кто управляет компанией: генеральный или исполнительный директор, которому подчиняются управленцы нижестоящего уровня. Менеджеры, стоящие “под” главой предприятия, контролируют следующий, также нижестоящий, уровень руководителей.
26 Апр 2024
Что такое проектный треугольник и зачем он нужен проджекту
Что из себя представляет проектный треугольник и как его применяют в  управлении проектами? Как использование этого инструмента позволяет объяснить заказчику, что качественный продукт, сделанный в короткие сроки, стоить дешево не может?  В чем отличия треугольника при использовании в гибких методологиях от применения в классическом подходе Waterfall?
16 Апр 2024
Что такое декомпозиция и чем она отличается от других видов планирования
Декомпозиция – это метод разделения большой цели, продукта, задачи, работы или процесса на маленькие части, этапы, подзадачи. Часто декомпозицию применяют для составления плана работ и контроля реализации большого сложного проекта. Как её применять, читайте в этой статье.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена