Прозрачность и управляемость в менеджменте

Недавно с одним серьёзным топ-руководителем обсуждали, в чём разница между прозрачностью и управляемостью. Я как-то не очень придавал значение разнице между этими понятиями, потому что часто в консультантском и бизнес-языке они стоят рядом как братья близнецы.

Мол, если прозрачно, то и управляемо. На самом деле, тема не так тривиальна, как может показаться.

Прозрачность = обладание руководителем полной и достоверной информацией, а управляемость = понимание, какие управленческие решения могут изменить ситуацию в нужном направлении и наличие механизма принятия и исполнения таких решений.

Много раз сталкивался с попытками построить проектный офис, внедрить информационную систему управления проектами, в которых чувствуется существенный перекос именно в прозрачность, а не в управляемость (хотя декларируется обратное).

Для этого строится мощная отчётность, процедуры регулярного прогнозирования, планирования, фиксации рисков и т. д. Однако такой подход по факту является невостребованным менеджментом.

Причём важно, что если у руководителя есть ощущение управляемости, то прозрачность обычно ему не нужна.

Многих топ-руководителей не напрягает запросить актуальную информацию по финансам у финансистов, а по статусу проекта — руководителя проекта. И ничего страшного, что нет красивого дэшборда, доступного в онлайн режиме. Если это позволяет принимать и реализовывать адекватные решения, успешно реализовывать проекты, то прозрачность оказывается избыточной.

Что толку, что большой руководитель увидит отклонение от плановых сроков десятков контрольных точек или эскалированный на него риск, если он не понимает его причин, не понимает какое решение сработает, не понимает, как может повлиять на исправление ситуации, не уверен, что решение будет реализовано?

В чем смысл показывать эти отклонения постфактум с отсрочкой в 1-3 месяца во время проектного комитета, когда предотвратить их уже невозможно?

Остаётся открытым вопрос «Как улучшить управляемость?»

Для появления управляемости, нужно предусмотреть, чтобы:

• Отчётность позволяла видеть не только актуальную информацию по фактическим отклонениям, но и быстро без посторонней помощи исследовать их причины (насколько возможно)
• Существующие форматы встреч, совещаний и т.д. по проектам помогали договориться участникам и обеспечить исполнение решений
• В организации был определён ответственный, подразделение (например, проектный офис) или группа экспертов, которая способна проанализировать возникшую проблему, спрогнозировать ее влияние на результативность проектов, программ, портфелей, предложить способы как их немедленного так и системного устранения в будущем.

Таким образом, прозрачность – это первый шаг к управляемости и только там, где руководитель чувствует, что испытывает ее дефицит.

Так что будьте аккуратны, когда ставите рядом ПРОЗРАЧНОСТЬ и УПРАВЛЯЕМОСТЬ. Тем не менее без прозрачности рост управляемости затруднен, так как сложно объективно оценить наличие проблемы и зафиксировать достигнутые улучшения.