08 июл 2014

Статья в журнале Управление проектами: Функции проектного офиса масштаба компании — правильный подбор

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
  • Руководители проектов
Знания и навыки:
  • Функции проектных офисов
  • Деятельность проектных офисов
Время на чтение:
  • 5 минут

Цель данной статьи на базе опыта автора в различных организационных ролях, как заинтересованной стороны

  • проанализировать причины неудовлетворенности заинтересованных лиц (стейкхолдеров), от топ-менеджмента и заказчиков, до руководителей проектов, деятельностью Проектных офисов в проектной деятельности
  • уточнить функции Проектных офисов и их оптимальные комбинации
  • указать на дополнительные факторы, которые могут повысить ценность Проектных офисов в организациях и продлить им успешную жизнь

Офисы Управления проектами, или Проектные офисы (ПО) в последние 10 лет стали признаком «зрелого» проектного управления, неотъемлемым элементом Корпоративной Системы Управления проектами (КСУП) наряду с методологической базой и ИТ системой управления проектами.

Проектный офис масштаба компании / Enterprise project management office (ПОМК / EPMO) обычно определяют, как структурное подразделение, обеспечивающее в рамках компании функционирование эффективных процессов отбора и управления портфелями, программами, проектами, которое может также осуществлять непосредственно управление портфелями, программами и проектами.

По данным исследования PM Expert за 2012 г. 59% российских компаний имеют ПОМК. По данным глобального исследования State of the PMO 2012  в мире этот поазатель составляет 87% (показав практически 2-х кратный рост по сравнению с 2000 годом) .

Целесообразность ПОМК как «владельца» процессов проектного управления

Де-факто условием эффективного применения других компонентов методологии КСУП и ИТ-системы является наличие «владельца» процессов проектного управления, в качестве которого обычно и выступает ПОМК (по крайней мере, в непроектных организациях).

В отсутствии «владельца» процессов проектного управления методология, инструменты, включая ИТ-систему для управления проектами, если и внедряются или функционируют в компании, зачастую являются крайне разрозненными, локально применяемыми и склонными к потере актуальности и эффективности в среднесрочном периоде, а в более длительном периоде — к забвению и отмиранию.

Никому почему-то не приходит в голову лишить «владельца» процесс финансового планирования, возложить всю полноту ответственности за подготовку бюджета на исполняющие подразделения, т.е. подвергнуть сомнению существование финансовой службы, а вот «владелец» процесса проектного управления не всегда выделяется как самостоятельное подразделение.

Возможно, дело в том, что многие руководители интуитивно полагают, что проектная деятельность настолько переплетена с операционной и настолько естественна для руководителей и многих сотрудников, что такой владелец в их глазах просто не требуется, ведь проекты делаются (и не важно как), пусть и с превышением по срокам и стоимости, при перенапряжении внутренних ресурсов и избыточном вовлечении руководства.

Функциональное наполнение ПОМК и несоответствие ожиданиям заинтересованных сторон

После того, как решение о создании Проектного офиса принято на первый план выходит следующий вопрос: «А что должно делать это подразделение?».

Ведь многие функции по управлению проектами «размазаны» по большому количеству других участников, уже вовлеченных в проектную деятельность, — менеджерам проектов, функциональным руководителям и специалистам, и снять с них ответственность «владелец» не может, да и не должен.

При том, что процент компаний, в которых есть ПОМК, крайне высок (87% — 2012, 82% — 2011. The 2012 Global state of the PMO), мы видим, что достаточно типичной является ситуация расформирования, переподчинения или реорганизации ПОМК. Сроки жизни ПОМК невелики – в среднем 2-4 года (The 2012 Global state of the PMO). В этом автор не раз убеждался на собственном опыте.

Основной причиной, по моему мнению, является неудовлетворенность топ-менеджмента, заказчиков, пользователей, а также участников проектов:

  • результативностью реализации программ и проектов (43% российских компаний, внедривших КСУП, не видят никаких изменений, а 9% видят ухудшения (PM Expert за 2012 год))
  • сервисами (функциями), которые он предлагает (42% респондентов отмечают несоответствие ПО возлагаемым на них ожиданиям (Hobbs, 2007))
  • противоречием между проектным подходом и культурой и обычаями в организации

Удивительно при этом, что 91% компаний, проведших реструктуризацию / расформирование ПО, планирует его повторно создать (The Global State of the PMO 2012, ESI).

Это означает, что компании, прежде всего, неудовлетворены конкретным «воплощением» ПО, а не принципиально отрицают необходимость его существования.

Опыт показывает, все претензии к деятельности ПО можно объяснить тремя основными причинами:

1) От ПОМК ожидается выполнение функций, которые он де-факто не выполняет

2) ПОМК выполняет ожидающиеся от него функции, но не в полном объеме или некачественно

3) ПОМК выполняет функции, направленные на удовлетворение одного из заинтересованных лиц в ущерб другим


Далее мы проанализируем ожидания к ПОМК через призму первой и частично второй причины, указанных выше, т.е. основных функций, выполняемых ПОМК, а также дополнительных функций и их комбинаций, дающих вместе синергетический эффект.

Читать полную версию статьи (pdf файл)

Авторы статьи:
Андрей Малахов
Смотрите также:
15 Авг 2023
Как собрать свой гибридный метод управления проектами за полтора месяца и восемь шагов?
В этой статье я расскажу, что представляют собой гибридные методы управления проектами, объясню, в чем их специфика, а также дам пошаговую инструкцию, как создать идеальный кастомный  (гибридный) метод, адаптированный для вашей компании.
07 Дек 2022
Как оценить проектную деятельность?
Основой для подготовки такой информации может стать система метрик, описывающая все области проектной деятельности и состоящая из трех групп: метрики результатов, метрики зрелости проектной деятельности и иные метрики функционирования системы проектной деятельности. В этой статье мы поговорим обо всех перечисленных группах.
23 Ноя 2022
Разработали новую методологию проектного управления. Что делать дальше?
Итак, руководством принято решение о необходимости изменений в проектной методологии. Собрана рабочая группа, изменения спроектированы и согласованы на высшем уровне. И это только начало пути, хотя уже проделана большая работа.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена