Вам нужен проектный офис «сшитый на заказ»

Третий обзор доклада на конференции PMO 2017 мы посвятили Гансу Арнбьергу, консультанту и руководителю проектного офиса. Ганс рассказал, почему он против внедрения проектных офисов по теоретическим моделям и как внедрять специализированный проектный офис под нужды компании.

Соответствие целям и специфики должно быть в приоритете по сравнению с применением «лучших практик» и стандартов

Исследователи проектных офисов (далее – ПрОф) выявили некоторые проблемы внедрения проектных офисов, вот некоторые из них:

• Проектные офисы созданы по примерам из литературы и на основе теорий (Perry, 2009)
• Отсутствует связь проектного офиса со стратегией компании (McBorrough, 2012 и Perry, 2009)
• Проектный офис пытается решить проблему «всемирного голода» (McBorrough, 2012)

Ганс в 2014 году провел исследование в рамках своей магистерской работы для MBA в Henley Business School, которое показало, что только 1 из 15 компании – Лего – применяет специализированный (кастомизированный) подход к созданию и развитию проектного офиса. Ганс считает, что применение слишком общего подхода к созданию проектного офиса может быть одной из причин, почему проектные офисы закрываются.

Использование общего и специализированного подходов к созданию проектных офисов

Кроме того, у 12 из 15 тех же компаний нет стратегии проектного офиса, которая бы содержала цели, миссию и видение проектного офиса, была бы одобрена и подписана руководством компании. При этом у большинства из них есть методология реализации проектов.

По мнению Ганса, компаниям необходимо концентрироваться не только на методах и инструментах управления проектами, но и договариваться с руководством о целях и стратегии проектного офиса. Согласно его исследованию стратегии проектного офиса уделяется крайне мало внимания.

Наличие стратегии и методологии в проектных офисах

Ганс считает, что если модель проектного офиса не адаптирована к специфике компании, то проектный офис теряет возможность стать уважаемым партнером во внедрении важных изменений или продуктов.

Параметры адаптации специализированного проектного офиса

В том же исследовании Ганс опросил компании про их специфику бизнеса, к которой необходимо адаптировать проектный офис.

Параметры специализации проектных офисов

Основными такими параметрами адаптации были специфичные продукты и отрасль. К примеру, для компании Лего важны рыночные драйверы – когда к рождеству необходимо выпустить специальный продукт, это значит, что к сентябрю уже должен быть готов макет для производства. А для этого необходимо построить систему, которая бы это обеспечивала.

Ганс предложил два способа для выявления основных направлений специализации проектного офиса.

Для начала можно проанализировать компанию и выписать ключевые слова, описывающие организацию и окружающую среду по 4 аспектам: компания и культура, отрасль, продукты или услуги, сотрудники. Такой анализ может дать новые идеи, в каком направлении необходимо развиваться.

Описание компании и окружающей среды в ключевых словах

Найти другие направления для развития можно с помощью изучения цепочки создания ценности компании. Необходимо выяснить, на что конкретно проектный офис сможет повлиять и что улучшить. С помощью цепочки создания ценности можно показать, в каких процессах проектный офис сможет помочь или сделать так, чтобы процессы стали успешнее.

Ганс считает, что при адаптации проектного офиса не нужно зацикливаться на выборе правильного названия для этого подразделения. Просто выберите любое название и двигайтесь дальше. В одной датской компании, численностью 3000 человек и при наличии 400 проектов, к примеру, проектный офис назвали «Компас».

Проектный офис и внутренний заказчик

По мнению Ганса самое главное для проектного офиса это иметь внутреннего заказчика. Это человек, заинтересованное лицо, вне проектного офиса, у которого есть интерес к проектному офису. Внутренний заказчик может отстаивать внедрение проектного офиса, может стартовать внедрение и понимает, как проектный офис поможет улучшить бизнес. И если у вас нет такого заказчика, то не надо даже начинать внедрять или изменять проектный офис.

Также необходимо определить, каким отделам и департаментам проектный офис будет помогать, с какими менеджерами и руководителями отделов и департаментов взаимодействовать.

Внедрение специализированного проектного офиса

Перед внедрением проектного офиса обязательно необходимо определить цели. И только после того, как цель определена, даже если на ее определение ушло три месяца или полгода, можно начинать внедрение.

Для внедрения проектного офиса Ганс предлагает свою модель, состоящую из 12 шагов:

1) Формирование органов управления. На этом шаге необходимо найти внутреннего заказчика ПрОф, выстроить структуру управления проектным офисом, включая выбор руководства проектной деятельностью в целом.

Важно определить такого внутреннего заказчика проектного офиса, который может обеспечить ресурсами проектный офис при внедрении процессов и обучении проектного управления. Если он не очень хочет давать ресурсы или выделять одного или двух сотрудников на эту задачу, это один из признаков того, что, возможно, задачу по внедрению проектного офиса стоит приостановить.

2) Определение заинтересованных лиц

3) Определение задач проектного офиса

4) Разработка бизнес-процесса управления проектами

5) Разработка методологии и шаблонов. Ганс обратил внимание, что желательно писать ее в фирменном стиле компании, чтобы людям вне проектного офиса было ее проще читать и привыкнуть к ней.

6) Обучение

7) Пилотный запуск

8) Измерение эффекта пилотного запуска

9) Развитие

10) Сбор обратной связи

11) Эксплуатация

12) Эволюция и улучшение

Одним из важных факторов успеха при адаптации или внедрении проектного офиса является вовлечение руководства компании. Кроме того важно настаивать на вовлечении и руководства.

К примеру, при внедрении проектного офиса руководство может дать руководителю проектного офиса полномочия и сказать «у тебя есть сертификаты, ты хорошо в этом разбираешься, иди и делай это». В такой ситуации Ганс считает, что необходимо поблагодарить за такую высокую оценку способностей, доверие и ответственность. А после попросить о проведении нескольких интервью с руководством компании о том, что действительно требуется от проектного офиса и какова их точка зрения на проектный офис.

Необходимо также договориться о схеме принятия решений по проектам с участием руководства компании и внутренним заказчиком проектного офиса.

И самое важное, задайте вопрос, а если у проектного офиса нет внутреннего заказчика, действительно ли он тогда нужен?

Изменение убеждений о проектном офисе

Во-первых, необходимо изменить убеждения, что проектный офис работает сам по себе и сфокусироваться на задачах бизнеса и именно в зависимости от них ставить задачи проектному офису.

Во-вторых, рассматривать проектный офис как сервисное подразделение, обслуживающее интересы бизнеса.

В-третьих, сфокусироваться на внутреннем заказчике и работе с ним.

Пример

Один из примеров адаптации и внедрения проектного офиса – это внедрение цикличной модели управления проектами в департаменте изучения ветряной энергии в техническом университете Дании.

Цикл управления проектами в техническом университете Дании

В этом департаменте занимаются исследованием ветрогенераторов и их частей – турбин, лопастей и башни. Специфика состоит именно в исследованиях, когда каждый проект основан на предыдущем проекте. Поэтому Ганс разработал для них их собственную модель управления проектами в виде цикла.

Заключение

По мнению Ганса Арнбьерга для внедрения проектного офиса необходимо выявить основные аспекты бизнеса, в которых может помочь проектный офис и решать конкретные задачи бизнеса. Необходимо найти внутреннего заказчика, который заинтересован в проектном офисе и который может оказывать поддержку при внедрении и в дальнейшей работе.

Следовать предложенным 12 шагам внедрения проектного офиса и изменить убеждения о проектном офисе у заинтересованных лиц.

Ганс Арнбьерг – основатель и руководитель консалтинговой компании Project Governance APS, занимающаяся развитием проектных офисов и обучением управлению проектами.

Имеет 25-летний опыт в сфере управления проектами, программами и портфелем проектов. Занимал должности старшего руководителя проектов и программ, руководителя проектного офиса, функционального директора и председателя совета директоров.