05 фев 2018

Вовлечение «больших боссов» в руководство проектами. Исследование PMI.

Для кого:
  • Руководители проектов
  • Владельцы бизнеса
  • Кураторы проектов

 

Знания и навыки:
  • Коммуникация
  • Синхронизация
  • Развитие компетенций
Время на чтение:
  • 7 минут

Основным фактором успеха или провала проекта является куратор проекта и его уровень вовлеченности. Более 90% респондентов из IBM отметили, что куратор от высшего руководства — это фактор, который определяет успех изменений.

В июле 2014 года PMI опросили более 100 руководителей высшего звена и руководителей проектов, чтобы оценить насколько кураторы участвуют в проектах и какой оказывают эффект. Мы сделали обзор основных идей исследования, оригинал вы можете прочитать на сайте PMI.

PMI выявили 3 проблемы, связанные с вовлеченностью кураторов в руководство проектами:

  • Высокая нагрузка на куратора при руководстве проектом
  • Недостаточная коммуникация
  • Слабое обучение и развитие у руководителей компетенций куратора

Нагрузка на куратора при руководстве проектом

По результатам опроса во многих организациях кураторы из высшего руководства часто перегружены. Выполнение обязанностей по руководству проектом у них занимает все рабочее время.

В среднем кураторы работают над 3 проектами одновременно и тратят на один проект 13 часов в неделю, не считая основной работы.

Такая перегрузка кураторов влияет на их способность предпринимать критические или необходимые действия, которые от них требуются и на способность оказывать влияние там, где необходимо.

Несколько кураторов проекта

Исследования показали, что некоторые организации в трети своих проектов назначают несколько кураторов на один проект. Основная причина в том, что проект или программа признана стратегической инициативой.

Выделяют три типа проектов, для успеха которых организации назначают несколько кураторов:

  • Проекты внедрения значимых изменений для организации (79%)
  • Проекты высокой сложности (71%)
  • Проекты с относительно большим бюджетом (60%)

Разрывы в понимании ролей у РП и кураторов

Исследование показало, что оценка использования кураторами навыков и приемов по руководству проектами у кураторов и руководителей проектов сильно различается.

Самые большие разрывы в оценках были выявлены в следующих аспектах: поддержка, активное слушание, эффективная коммуникация, управление изменениями.

Коммуникации

PMI в исследовании о необходимости коммуникаций* выявили, что:

  • 56% проектов не достигли поставленных целей и стали неуспешными из-за плохо налаженных коммуникаций.
  • 43% руководителей проектов (против 60% кураторов) считают, что цели проектов взаимосвязаны со стратегией организации.

Наиболее важные действия, которые должны делать кураторы:

 

  • Устранять препятствия
  • Помогать команде проекта понять взаимосвязь проекта или программы со стратегией организации
  • Проявлять лидерские качества при управлении проектами и программами
  • Обеспечивать ресурсами, когда необходимо
  • Быстро решать проблемы

В ходе исследования выявили, насколько реализация этих пяти действий оказывает влияние на достижение целей проектов, реализацию проекта в срок и в рамках бюджета, и на «расползание» содержания.

Организации, в которых кураторы предпринимали большую часть этих действий результаты по всем показателям оказались лучше тех, кто этого не делал.

По мнению опрошенных есть несколько областей, в которых поддержка куратора очень важна:

  • Сплоченная поддержка высшего руководства
  • Решение эскалированных вопросов
  • Устранение препятствий
  • Управление заинтересованными сторонами
  • Проявление лидерских качеств

Наиболее важные коммуникационные навыки куратора:

 

  • Возможность влиять на заинтересованные стороны
  • Возможность работать на стыке заинтересованных сторон и находить win-win решения
  • Лидерство
  • Принятие решений
  • Эффективные коммуникации

Исследование показало, что в тех организациях, где кураторы демонстрировали эти пять навыков, результаты проектов были лучше.

Этап инициации проекта — это самый важный этап проекта, требующий вовлечения высшего руководства. С этим согласны 89% опрошенных руководителей проектов и 83% кураторов.

Ответственность за коммуникации лежит не только на кураторах. Им требуется регулярная обратная связь и отчеты о ходе проекта, содержащие достаточно деталей. Исследование доказало, что там, где кураторам предоставляют регулярную отчетность, проекты реализовались лучше.

Несмотря на полученные результаты, используют качественные отчеты далеко не все компании. Только в 52% организаций кураторы получают отчеты высокого качества.

Недостаток в качестве отчетов говорит о том, что информация не доходит до кураторов, поэтому он просто не знает, что необходимо предпринять и не представляет, что где-то необходимо применить вышеописанные навыки.

Обучение и развитие у руководителей компетенций куратора

В 9 из 10 организаций кураторы проекта обладают базовыми знаниями об управлении проектами и программами. В 3 из 5 организациях обучают и развивают кураторов в этом направлении.

Исследование показало, что в организациях, где кураторы имеют экспертные или продвинутые знания об управлении проектами и программами, результаты проекта лучше.

41% организаций осознают необходимость развивать знания и навыки для руководства проектами и программами, и только 36% организаций обучают своих кураторов. В этом случае больше проектов реализуется в срок, в рамках бюджета и без «расползания» содержания.

В основном 82% опрошенных кураторов назвали самым распространенным способом обучения – обучение во время работы (on-the-job learning). Однако такое обучение, самообучение и несистемное обучение «по верхам» не дает никакого эффекта.

Наиболее эффективным обучением считается – внешнее обучение, внутренние семинары и наставничество со стороны других кураторов организации.

Исследования показали, что те проекты управляются лучше и достигают больших результатов в тех организациях, где применяют вышеописанные методы обучения.

Обратная связь – двигатель развития

Как и другим сотрудникам кураторам нужна обратная связь. Однако, только в 1 из 4 организаций есть определенный процесс сбора информации об эффективности кураторов. И такие организации показывают лучшие результаты по управлению проектами.

Заключение

Обратите внимание на симптомы проблем с вовлеченностью кураторов в вашей организации:

  • ваши кураторы сильно загружены проектами,
  • у них не хватает навыков коммуникаций или они их не используют,
  • ваши кураторы плохо обучены управлению проектами и не знают, что конкретно они должны делать в рамках своей роли.

После определения проблемы переходите к их решению.

В случае глобальной перегрузки кураторов, оцените, насколько некоторые проекты могут быть реализованы с минимальным вовлечением куратора или отложены. Если же от проекта по объективным причинам невозможно отказаться, попробуйте назначить несколько кураторов.

Если у ваших кураторов не хватает навыков коммуникации обучите их, а также проверьте свою отчетность, возможно, недостаточное качество управленческой информации или отчетов не позволяет кураторам выполнять свои функции.

Также не забывайте о пользе специализированного обучения кураторов.

Эффективность кураторов настолько важна, что необходимо ее измерять и предпринимать все перечисленные меры, что во многом обеспечит успешность проектов.

* — Pulse of the Profession® In-Depth: The Essential Role of Communications

Авторы статьи:
Ирина Хан, Андрей Малахов
Смотрите также:
15 Авг 2023
Как собрать свой гибридный метод управления проектами за полтора месяца и восемь шагов?
В этой статье я расскажу, что представляют собой гибридные методы управления проектами, объясню, в чем их специфика, а также дам пошаговую инструкцию, как создать идеальный кастомный  (гибридный) метод, адаптированный для вашей компании.
07 Дек 2022
Как оценить проектную деятельность?
Основой для подготовки такой информации может стать система метрик, описывающая все области проектной деятельности и состоящая из трех групп: метрики результатов, метрики зрелости проектной деятельности и иные метрики функционирования системы проектной деятельности. В этой статье мы поговорим обо всех перечисленных группах.
23 Ноя 2022
Разработали новую методологию проектного управления. Что делать дальше?
Итак, руководством принято решение о необходимости изменений в проектной методологии. Собрана рабочая группа, изменения спроектированы и согласованы на высшем уровне. И это только начало пути, хотя уже проделана большая работа.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена