Ключевые инсайты отчета об исследовании PMO 2024

В отчете представлены результаты онлайн-опроса, состоящего из 30 вопросов, который был проведен среди 160 руководителей портфелей проектов, менеджеров проектов и других руководителей в компаниях. Опрос проводился с января по февраль 2024 года американской консалтинговой компанией THE PMO SQUAD. 

В отчете вы найдете ключевые инсайты, влияющие на успех проектов и связанные с ресурсами, инструментами, ценностью проектного офиса для организации, поддержкой руководителей и многим другим.

 

Ключевые инсайты отчета

• 95% проектных офисов, деятельность которых не поддерживается руководством, ответили, что топ-менеджмент не понимает ценность PMO для организации
• 77% проектных офисов используют временные ресурсы (аутсорсинг специалистов проектного офиса) на своих проектах
• 73% проектных офисов считают, что специалисты на удаленке могут выполнять работу так же эффективно, как и сотрудники в офисе
• В 70% проектных офисов отсутствует формализованный процесс оценки ценности
• 61% участников проектной деятельности считают проектный офис успешным
• Только 50% функций ИТ-инструментов проектного управления фактически используется организациями

• 62% – метрики производительности и поставки ценности PMO
• 46% – управление изменениями
• 36% – согласование деятельности PMO с организационными целями
• 37% – масштабирование лучших практик проектного офиса для развития организации
• 26% – использование новых технологий и инструментов
• 11% – другое

Насколько стандартизированные процессы и инструменты проектного управления внедрены в компании?

• 5% – не внедрены
• 19% – минимальное внедрение
• 43% – присутствует частичное внедрение
• 19% – большинство инструментов внедрено
• 14% – полное внедрение

Ниже рассмотрим факторы успешного внедрения стандартизированных процессов и инструментов управления проектами и факторы неуспеха.

Что повлияло на успешное внедрение:

• Поддержка руководителей
• Понятные ожидания и качественная коммуникация
• Вовлеченность сотрудников
• Эффективная программа обучения
• Стратегия управления изменениями

Факторы неуспешного внедрения инструментов:

• Несоответствие организационной культуре
• Отсутствие поддержки со стороны руководителей
• Недостаток обучения и ресурсов
• Отсутствие адаптации
• Некачественная коммуникация

На какой из 5 стадий развития проектного управления находится ваша организация?

• 15% – на 1-ой стадии (стихийное управление проектами Ad-Hoc)
• 36% – на 2-ой стадии (стандартизированная реализация проектов)
• 25% – на 3-ей стадии (организационная реализация проектов)
• 17% – на 4-ой стадии (стратегическая реализация проектов)
• 7% – на 5-й стадии (поставка ценности)

Понятие ценности, которую приносят PMO, различается в зависимости от организации.

Специалисты по проектам ответили, каким образом их PMO вносит ценность в организацию, следующее:

• 52% – оптимизация процессов 
• 44% – улучшение коммуникации и взаимодействия с заинтересованными сторонами
• 42% – согласование целей проектов со стратегическими целями
• 34% – сокращение сроков реализации проектов
• 24% – использование инновационных подходов в управлении проектами
• 21% – развитие компетенций
• 13% – другое

• 25% – достижение целей проекта
• 23% – формальное определение успешности проектов отсутствует
• 20% – удовлетворенность заинтересованных сторон 
• 19% – соблюдение сроков и бюджета
• 8% – получение эффектов и выгод от проекта

Поскольку 20% респондентов назвали удовлетворенность заинтересованных сторон показателем успешности проектов, ниже рассмотрим результаты опроса о степени поддержки, которую PMO получают (или не получают) от руководства.

• 1% – отсутствие поддержки
• 13% – минимальная поддержка
• 39% – умеренная поддержка
• 29% – высокий уровень поддержки
• 18% – полная поддержка

Ниже также сравнив результаты другого опроса – что именно влияет на наличие или отсутствие поддержки PMO руководством.

Факторы, которые влияют на поддержку  PMO

• Соответствие стратегическим целям
• Донесение ценностей PMO
• Сильное лидерство PMO
• Руководящий опыт в управлении проектами
• Видимость успехов проекта
• Другое

Факторы отсутствия поддержки PMO:

• Непонимание ценности PMO
• Несоответствие организационным целям
• Предыдущий негативный опыт работы с PMO
• Конкурирующие приоритеты в организации
• Нехватка квалифицированного персонала в PMO

• 26% – поставка ценности
• 26% – реализация проекта
• 34% – организация процессов/управления
• 13% – реализация проектов в рамках сроков и бюджета
• 6% – управление изменениям
• 5% – другие области 

Насколько проектные офисы вовлечены в стратегическое планирование в организации? 

• 14% – полностью вовлечены
• 26% – очень вовлечены
• 18% – умеренно вовлечены
• 25% – частично вовлечены
• 17% – вообще не вовлечены

О чем говорят эти цифры? В большинстве организаций PMO не принимают в качестве стратегического партнера. 

Управление ресурсами постоянно обсуждается как главная задача для руководителей PMO, поэтому в этом опросе рассмотрены результаты ответов от проектных менеджеров.

Мы спросили специалистов по проектам, как часто их организация сталкивается с потребностью во менеджерах по управлению проектами из аутсорса.

77% ответили, что они используют аутсорсинговые ресурсы по управлению проектами, а 43% полагаются на контрактный персонал.

Давайте рассмотрим критерии, по которым выбирается внешний партнер по подбору персонала.

• 22% – опыт в определенных отраслях
• 21% – совместимость с культурой и ценностями организации
• 20% – гибкость в удовлетворении потребностей в ресурсах
• 17% – конкурентоспособные цены на услуги
• 8% – рекомендации предыдущих клиентов
• 12% – другое

Почти для половины организаций главной проблемой при подборе кадров в области управления проектами является нехватка квалифицированных специалистов – 48% респондентов назвали это проблемой в своей организации.

Другие проблемы по результатам опроса:

• 28% – высокая конкуренция
• 26% – географические проблемы
• 22% – интеграция новых специалистов в существующую команду
• 19% – проблемы удаленной работы

Хотя 19% ссылаются на проблемы удаленной работы, 73% респондентов указали, что удаленные специалисты PMO могут выполнять работу так же эффективно, как и сотрудники в офисе.

Какой способ пополнения команды проектного офиса считается наиболее эффективным? Ключевым моментом здесь является то, что 72% опрошенных ищут специалистов для управления проектами на аутсорсе.

Результаты этого опроса показывают тенденцию перехода от выделенных внутренних команд к аутсорсинговой модели.

• 16% – временный найм с возможностью перевода в штат
• 38% – работа по контрактам на определенном проекте
• 28% – трудоустройство на постоянной основе
• 18% – другое

Более 50% респондентов заявили, что найти опытных менеджеров проектов — самая сложная задача. Это неудивительно, учитывая, что 48% отмечают нехватку квалифицированных специалистов. 

Другие труднодоступные ресурсы, которые сложно найти организациям: 

• 26% – эксперты по управлению изменениями
• 22% – менеджеры портфеля проектов
• 17% – руководители PMO
• 6% – тренеры по управлению проектами 
• 3% – agile-коучи/скрам-мастера 
• 22% – упомянули других специалистов (бизнес-аналитики, лидеры PMO) или отметили, что у них нет проблем с поиском каких-либо из перечисленных специалистов.

Организации тратят много времени, денег и усилий на внедрение ИТ-инструментов проектного управления, чтобы помочь им добиться успеха, но когда мы спросили респондентов, какой процент функций ИТ-инструментов они фактически используют, они ответили, что используют только 50% функций.

Топ наиболее используемых инструментов проектного управления: Microsoft Project, Excel и Smartsheet. 

Ниже рассмотрим особенности ИТ-инструментов, способствующие успеху проектов, и их ограничения.

Особенности инструментов, способствующие успеху:

• Инструменты стратегического выравнивания
• Комплексное управление портфелем
• Управление ресурсами и прогнозирование
• Отчетность и аналитика
• Возможности интеграции
• Мобильные функции
• Другое

Ограничения текущих инструментов

• Сложный пользовательский интерфейс
• Проблемы интеграции
• Ограниченная отчетность
• Недостаточные возможности для совместной работы
• Ограниченная поддержка и обучение
• Другое

Наиболее важными функциями ИТ-инструментов, которые организации отмечают, являются управление ресурсами, отчётность и управление портфелем проектов. 

Однако, когда мы смотрим на ограничения, упомянутые респондентами, то чаще всего они связаны с удобством использования, а также интеграциями с другими системами и взаимодействием внутри организации.

При этом результаты этого опроса не выявили существенных различий в ответах в зависимости от того, на какой стадии зрелости проектного управления организация находится сейчас. Это говорит о том, что вопрос организационных взаимосвязей и прозрачности актуален для компаний на любой стадии. Но также это остается одной из самых сложных задач из-за упомянутых ограничений ИТ-инструментов управления проектами.

Насколько важно использовать ИТ-инструменты проектного управления за пределами PMO?

• 34% – считают это довольно важным
• 28% — чрезвычайно важным
• 22% — очень важным
• 10% — неважным
• 7% – считают это совсем не важным

Эти данные подчеркивают важность использования инструментов, которые могут быть широко приняты и использованы не только в PMO и командах по управлению проектами, но и во всей организации, обеспечивая единую и достоверную информацию по всем аспектам реализации проектов, будь то через интеграции с другими системами или через комплексное решение «все в одном».

Данный отчет подсветил ряд проблем, которые существуют в большинстве организаций и которые являются главными зона роста.

Например, только 14% опрошенных (а это 160 руководителей проектных офисов и проектов) ответили, что в их компании полностью внедрены стандартизированные процессы и инструменты проектного управления.

А на вопрос, что в компании стало фактором неуспешного внедрения, большинство отметило отсутствие поддержки со стороны руководителей и несоответствие организационной культуре.

Какие выводы можно из этого сделать?

Можно потратить много денег и времени на разработку методологии, но если её внедрение не поддерживается ключевыми стейкхолдерами, она не приживется, а ваши ресурсы окажутся потраченными впустую. 

Вопрос – а откуда возникает этот саботаж в рядах руководителей, если они сами являются главными драйверами внедрения? В идеале это так, но на практике происходит по-разному. Например, кто-то из руководителей может быть амбассадором классического подхода, а у кого-то большой опыт работы в Agile, и выбирая тот или иной метод для адаптации в организации, всегда есть вероятность сопротивления со стороны несогласных с выбранным решением. 

В PMLogix мы разрабатываем кастомные методы управления проектами, которые собираются из инструментов, подходящих конкретной организации и учитывающих её опыт, контекст, специфику, корпоративную культуру. Только в этом случае у методологии есть шанс распространиться, стать полезной для проектов и быстро вернуть потраченные на её разработку инвестиции.