Результирующие метрики используются для принятия решений о начале, остановке, закрытии или завершении отдельных программ и проектов портфеля с целью максимизации суммарных эффектов при оптимальном расходовании ресурсов. Например, конкретный проект может быть досрочно завершен из-за низкой окупаемости (факторы целесообразности), низкого качества продукта и значительного превышения лимитов по срокам или бюджетам (факторы результативности), что позволит перераспределить ресурсы на более перспективные проекты. Однако, несмотря на это, реализация проекта может быть продолжена, если от результатов проекта зависит получение эффектов других программ и проектов портфеля.
Существенный недостаток результирующих метрик в том, что они могут быть измерены только в конце реализации программы, проекта или этапа. Поэтому они чаще всего не позволяют предотвратить негативный результат в текущем проекте, но могут быть полезны, если стоит задача, чтобы в будущем негативный сценарий не повторился.
Опережающие метрики направлены на устранение недостатка результирующих метрик, о котором мы говорили в предыдущем пункте. С их помощью можно спрогнозировать результативность портфеля, программы, проекта, не дожидаясь конца проекта. Поэтому каждой результирующей метрике будут соответствовать одна или несколько опережающих метрик.
Опережающие метрики нужны для обеспечения своевременного проведения корректирующих мероприятий, поэтому их использование базируется на качественных и достаточно детальных планах. Например, для целевого значения «Количество проектов, завершенных вовремя» для каждого проекта необходимо отслеживать опережающую метрику «Процент выполнения промежуточных вех в срок». Для этого необходимо определить вехи, позволяющие оценить соблюдение сроков выполнения всех критичных работ и получения промежуточных результатов. При этом вехи должны отражать критичные для соблюдения сроков этапы, быть равномерно распределены по всему времени проекта, иначе данная метрика окажется бесполезной.
Помимо качества планирования, на использование опережающих метрик влияет наличие в организации информационной системы проектной деятельности. При отсутствии такой системы трудоемкость регулярного контроля опережающих метрик будет слишком высока и скорее всего потребует выделения ответственных сотрудников. Кроме того, могут пострадать качество и оперативность предоставления данных.
Использование большого числа опережающих метрик при отсутствии информационной системы также может привести к увеличению трудоемкости администрирования проектов. Поэтому при определении состава опережающих метрик необходимо выбирать те показатели, которые действительно важны, влияют на принятие решений, предсказывают возможные проблемы и легко собираются из доступных источников и информационных систем.
Метрики зрелости проектной деятельности оценивают наличие единого, оптимального для организации подхода к осуществлению проектной деятельности и оценку его использования на практике. Эти метрики используются для определения направления совершенствования проектной деятельности и часто не отслеживаются в организациях, где проектные офисы не заинтересованы в объективной оценке своей деятельности.
Существенную трудность для оценки зрелости представляют выбор или разработка релевантной модели оценки зрелости и ее адаптация под потребности конкретной организации.
Метрики описания проектной деятельности позволяют оценить наличие единых зафиксированных стандартов проектной деятельности в организации. То есть они определяют наличие задокументированной методологии управления проектами / программами / портфелями. Если методология не описана, каждый руководитель проекта скорее всего будет управлять по своему, то есть исключительно на основании своего опыта и знаний. Кроме того, перенос текущих практик компании на бумагу хотя и не самодостаточен, но уже приводит к тому, что участники проекта лучше понимают принятый в компании способ организации работы, обязательные и рекомендательные требований.
Описанная и утвержденная проектная методология обеспечивает основу для унификации состава и сути необходимых действий для всех проектов. В то же время существует риск избыточности или неактуальности требований, что приводит к бюрократизации, снижению скорости реализации проектов и переориентации руководителей проектов с достижения результата на соблюдение формальных процедур. Поэтому метрики описания должны включать только те практики и процедуры, которые существенно влияют на достижение инструментальных целей.
Например, для системного интегратора, реализующего проекты для внешних заказчиков, важными параметрами станут регулярность и качество коммуникации с заказчиком. Описание этого процесса позволит снизить риски неудовлетворенности заказчика. В то же время для небольшой организации, реализующей внутренние проекты, описание этого процесса скорее избыточно, так как эта область не порождает существенных рисков.
Метрики применения проектной методологии позволяют оценить, насколько эффективно в реальных проектах используются определенные подходы и практики. Оптимальный способ оценки — проверка управленческих документов и наблюдение.
При этом метрики могут выявлять разные уровни зрелости, например: «знаю, но не применяю», «применяю формально» или «применяю полностью и качественно».