28 авг 2020

Почему «методология проектного управления» – это ругательное словосочетание?

Для кого:
  • Владельцы бизнеса
  • Руководители проектного офиса
  • Руководители проектов
Знания и навыки:
  • Создание методологии управления проектами
  • Внедрение изменений
Время на чтение:
  • 4 минуты

Довольно частая в нашей практике история: руководство и собственники компаний видят проблемы в реализации проектов и хотят что-то изменить, но подавляющее большинство не хочет ничего знать про «проектную методологию» (хуже может быть только назвать ее «регламентом»).

И если нашим заказчиком является не высокое руководство или собственник, а менеджер среднего звена, мы придумываем какую-то более благозвучную замену, например «системные решения по проектному управлению».

Что же такое методология проектного управления, и в чем причина связанного с ней негатива?

В широком смысле слова методология проектного управления содержит описание:

  • проектного глоссария общего языка участников проектов, вносящей единообразие в понимание наиболее часто используемых терминов (например, «проекта»);
  • критериев, по которым проект можно отделить от непроекта и событий, после которых проект становится проектом и наоборот завершает свой жизненный путь;
  • типов проектов, описания их различий и влияние на особенности в принятии решений и управлении (запуск, изменения, контроль, информирование участников, работа с рисками и т.д.);
  • правил структурирования проектов, формирования их жизненных циклов деления на фазы, этапы, стадии, выделения контрольных точек;
  • основных участников проектов (ролей, органов управления, лиц принимающих решения) и подразделений, которые обеспечивают их обоснование и реализацию. Описания их функций, обязанностей, ответственности, полномочий, порядка назначения и замещения, взаимодействия между собой;
  • процессов управления проектом, т.е. описания того, кто и как определяет цели и требования к результату, планирует, формирует команду, организует ее работу, контролирует прогресс, координирует участников, выявляет и предотвращает риски, принимает ключевые решения и обеспечивает обмен информацией между участниками и т.д. и т.п.;
  • проектных документов или артефактов (ИТ-системы или, например, физической канбан-доски), которые используются для фиксации решений, текущего состояния или прогнозов по различным аспектам проекта (эффекты, сроки, бюджет и т.д.);
  • ключевых метрик и способов оценки проектов в ходе их выполнения или по завершению;
  • событий (совещаний) для принятия ключевых решений, координации или информирования участников, контроля хода работ, выявления и устранения рисков и проблем.

Но часто она становится бессмысленным нерабочим «кирпичом», потому что:

  • Ключевые участники проектов не понимают, как она влияет на их работу, не согласны с ее требованиями, незаинтересованы в ее применении
  • Ее требования невыполнимы в условиях организации, противоречат существующей нормативке, перестали быть актуальны, легко обходятся, а следование прописанным правилам усложняет, а не облегчает жизнь участникам
  • Топ-руководители саботируют применение методологии, так как это им невыгодно или усложняет решение их собственных задач, ухудшая их положение по сравнению с теми руководителями организации, которые ее саботируют

Что же делать?

1) Понять, какие договоренности могут быть закреплены и тиражированы на все проекты одного типа, а не фиксируются «в ручном режиме»

2) Вовлечь в формирование договоренностей всех ключевых лиц, принимающих решения (чаще всего исключительно административный нажим не работает)

3) Не пытаться договориться обо всем и со всеми сразу. Для этого на первом этапе внедрения нужно максимально сузить перечень спорных вопросов, зону применения методологии (выделить пилоты), и увязать их с по-настоящему актуальными проблемами.

И только добившись успеха по этим пунктам, расширять перечь покрываемых вопросов и рамки охватываемых проектов.

Важно! «Написать» методологию недостаточно, нужно осознанно определить круг актуальных проблем, требующих устранения, и вопросов, по которым стоит договориться. Добивайтесь согласия ключевых участников и применения до той степени, когда эти договоренности не начнут работать без постоянного внешнего вмешательства.

Это также означает, что как только эти договоренности перестают соблюдаться, нужно выяснять причину и начать действовать: менять договоренности или «воспитывать» участников, ну и не останавливаться в развитии методологии, так как это по сути живой организм.

Авторы статьи:
Андрей Малахов
Смотрите также:
15 Авг 2023
Как собрать свой гибридный метод управления проектами за полтора месяца и восемь шагов?
В этой статье я расскажу, что представляют собой гибридные методы управления проектами, объясню, в чем их специфика, а также дам пошаговую инструкцию, как создать идеальный кастомный  (гибридный) метод, адаптированный для вашей компании.
07 Дек 2022
Как оценить проектную деятельность?
Основой для подготовки такой информации может стать система метрик, описывающая все области проектной деятельности и состоящая из трех групп: метрики результатов, метрики зрелости проектной деятельности и иные метрики функционирования системы проектной деятельности. В этой статье мы поговорим обо всех перечисленных группах.
23 Ноя 2022
Разработали новую методологию проектного управления. Что делать дальше?
Итак, руководством принято решение о необходимости изменений в проектной методологии. Собрана рабочая группа, изменения спроектированы и согласованы на высшем уровне. И это только начало пути, хотя уже проделана большая работа.
Подписаться на рассылку
Высылаем анонсы статей и полезные материалы
Прокомментировать статью
Текст сообщения
Имя, Отчество, Фамилия
Email

Комментарий успешно отправлен

Произошла ошибка при отправке. Попробуйте еще раз

Наверх
Здравствуйте! Если возникли вопросы, мы на связи.
Скопировано в буфер обмена