Почему «методология проектного управления» – это ругательное словосочетание?

Довольно частая в нашей практике история: руководство и собственники компаний видят проблемы в реализации проектов и хотят что-то изменить, но подавляющее большинство не хочет ничего знать про «проектную методологию» (хуже может быть только назвать ее «регламентом»).

И если нашим заказчиком является не высокое руководство или собственник, а менеджер среднего звена, мы придумываем какую-то более благозвучную замену, например «системные решения по проектному управлению».

Что же такое методология проектного управления, и в чем причина связанного с ней негатива?

В широком смысле слова методология проектного управления содержит описание:

• проектного глоссария – общего языка участников проектов, вносящей единообразие в понимание наиболее часто используемых терминов (например, «проекта»);
• критериев, по которым проект можно отделить от непроекта и событий, после которых проект становится проектом и наоборот завершает свой жизненный путь;
• типов проектов, описания их различий и влияние на особенности в принятии решений и управлении (запуск, изменения, контроль, информирование участников, работа с рисками и т.д.);
• правил структурирования проектов, формирования их жизненных циклов – деления на фазы, этапы, стадии, выделения контрольных точек;
• основных участников проектов (ролей, органов управления, лиц принимающих решения) и подразделений, которые обеспечивают их обоснование и реализацию. Описания их функций, обязанностей, ответственности, полномочий, порядка назначения и замещения, взаимодействия между собой;
• процессов управления проектом, т.е. описания того, кто и как определяет цели и требования к результату, планирует, формирует команду, организует ее работу, контролирует прогресс, координирует участников, выявляет и предотвращает риски, принимает ключевые решения и обеспечивает обмен информацией между участниками и т.д. и т.п.;
• проектных документов или артефактов (ИТ-системы или, например, физической канбан-доски), которые используются для фиксации решений, текущего состояния или прогнозов по различным аспектам проекта (эффекты, сроки, бюджет и т.д.);
• ключевых метрик и способов оценки проектов в ходе их выполнения или по завершению;
• событий (совещаний) для принятия ключевых решений, координации или информирования участников, контроля хода работ, выявления и устранения рисков и проблем.

Но часто она становится бессмысленным нерабочим «кирпичом», потому что:

• Ключевые участники проектов не понимают, как она влияет на их работу, не согласны с ее требованиями, незаинтересованы в ее применении
• Ее требования невыполнимы в условиях организации, противоречат существующей нормативке, перестали быть актуальны, легко обходятся, а следование прописанным правилам усложняет, а не облегчает жизнь участникам
• Топ-руководители саботируют применение методологии, так как это им невыгодно или усложняет решение их собственных задач, ухудшая их положение по сравнению с теми руководителями организации, которые ее саботируют

Что же делать?

1) Понять, какие договоренности могут быть закреплены и тиражированы на все проекты одного типа, а не фиксируются «в ручном режиме»

2) Вовлечь в формирование договоренностей всех ключевых лиц, принимающих решения (чаще всего исключительно административный нажим не работает)

3) Не пытаться договориться обо всем и со всеми сразу. Для этого на первом этапе внедрения нужно максимально сузить перечень спорных вопросов, зону применения методологии (выделить пилоты), и увязать их с по-настоящему актуальными проблемами.

И только добившись успеха по этим пунктам, расширять перечь покрываемых вопросов и рамки охватываемых проектов.

Важно! «Написать» методологию недостаточно, нужно осознанно определить круг актуальных проблем, требующих устранения, и вопросов, по которым стоит договориться. Добивайтесь согласия ключевых участников и применения до той степени, когда эти договоренности не начнут работать без постоянного внешнего вмешательства.

Это также означает, что как только эти договоренности перестают соблюдаться, нужно выяснять причину и начать действовать: менять договоренности или «воспитывать» участников, ну и не останавливаться в развитии методологии, так как это по сути живой организм.