Как преодолеть сопротивление топ-менеджеров при внедрении проектного управления? (Часть 2)

В первой части статьи были рассмотрены несколько способов преодоления сопротивления топ-менеджеров при внедрении проектного управления, а именно:

• Конкретность стратегии и ее стыковка с проектами,
• Проектные КПЭ для топ-менеджеров,
• Личная заинтересованность топ-менеджеров.

Далее мы рассмотрим еще несколько способов имеющих отношения в большей степени к проектному управлению:

Формальные роли и ответственность менеджеров высшего и среднего звена

Одним из способов преодоления сопротивления топ-менеджеров является передача им четкой формальной ответственности за проект в роли спонсора.

Зона ответственность спонсора для кросс-функциональных проектов выходит за рамки должностной ответственности топ-менеджера. Ключевая же ответственность спонсора в проекте — ресурсно поддерживать руководителя проекта и обеспечить реализацию бизнес-цели проекта.

А достижение бизнес-цели проекта может потребовать системного внедрения изменений не только непосредственными сотрудниками топ-менеджера, но и другими, не подчиненными ему в регулярной деятельности функциональными блоками.

Как следствие, часто топ-менеджеры в разных форматах саботируют формальное назначение спонсором на «тяжелом» проекте связанного с многочисленными и масштабными изменениями и межфункциональными противоречиями, вместо этого пытаясь назначить «сильного менеджера проекта», читай «козла отпущения» или «героя».

Отчасти их можно понять, так как ее успех может зависеть не только от индивидуальных качеств высшего руководителя и его полномочий, но и от (не)заинтересованности других сил в компании, также участвующих в реализации изменений.

Я сталкивался с ситуацией, когда в серьезном проекте по автоматизации бэкофиса банка (закупки, документооборот, контроль затрат, материальный учет, бухгалтерский учет хозяйственных операций и т.д.) CFO в роли спонсора пытался ограничить сферу своей ответственности только автоматизацией финансовых функций, ожидая, что контроль и «спонсорство» автоматизации остальных процессов возьмет на себя проектный офис. Неудивительно, что проект оказался неуспешным после 2-х лет мучений.

Часто приходится видеть, как высшие руководители сводят свою роль спонсора к председательству в управляющем комитете, проходящем раз в 2-3 месяца, а иногда только в стартовом совещании по проекту. Причем важно, что в рамках управляющего комитета ответственность является коллегиальной, а не индивидуальной.

Поэтому критически важно, чтобы спонсор понимал, что наличие управляющего комитета не снимает c него ответственность за оперативную помощь менеджеру проекта, а также за утверждение итоговых решений, принимаемых управляющим комитетом.

Я также сталкивался с так называемым ко-спонсорством (спонсорством двух топ-менеджеров). Считаю данную конструкцию по большому счету вырожденной и более громоздкой, чем один спонсор, но в некоторых случаях это единственный вариант сдвинуть проект с мертвой точки.

Для повышения вовлеченности ко-спонсоров можно менять титульное спонсорство по ходу проекта, если приоритет реализуемых результатов смещается с одной функциональной области на другую. Я сталкивался с положительным примером такой заранее запланированной замены спонсора в середине проекта после закрытия одного из первых этапов. В этом случае важно следить за жизнеспособностью такой организации и пересматривать ее по необходимости.

Другим вариантом ухода от ответственности некоторыми топ-менеджерами является делегирование спонсорства – формальное, через назначение руководителя более низкого ранга в качестве спонсора или фактическое — в форме постоянного направления своих заместителей для участия в управляющих комитетах и избегания прямого контакта с менеджером в промежутке между управляющими комитетами.

Еще один вариант подмены при назначении спонсоров – попытка всегда назначать главного исполнителя, а не главного заказчика спонсором. Например, спонсором проекта по внедрению ERP системы (система управления ресурсами предприятия) назначается ИТ-директор. В итоге такое назначение приводит к перевешиванию ответственности в случае слабой интеграции результатов проекта в операционную деятельность и недостижения бизнес-целей проекта.

Один из лучших способов заинтересовать топ-менеджеров самим спонсировать проекты, в которых он заинтересованы, —  прямая зависимость включения в портфель или запуска проектов от факта назначения его спонсором. Однако для «спущенных сверху» проектов такой способ не подойдет.

Чтобы снять риск необоснованного делегирования роли спонсора на своих подчиненных в методологии проектного управления важно предусмотреть пункт о требованиях к спонсорам в отношении минимального уровня спонсора в организационной иерархии компании. В начальный период внедрения института спонсорства желательно, чтобы спонсор любого проекта был представителем топ-менеджмента.

Далее, через 3-5 лет стабильного существования института спонсорства, по небольшим проектам возможно снижение уровня спонсорства до уровня директоров управлений или департаментов по согласованию с руководителем функции и на уровне топ-менеджмента и проектным офисом. Но, если есть сомнения в ответственном отношении спонсоров на уровне топ-менеджмента, делать этого не стоит.

Мои краткие выводы:

• Формальная роль спонсора должна быть закреплена за представителем высшего или среднего менеджмента,
• Спонсор должен быть один,
• При ко-спонсорстве, лучше все-же определить лидера из 2-х, и он может меняться по ходу проекта,
• На старте внедрения спонсором может быть только представитель топ-менеджмента,
• До стабилизации спонсорства как института через 3-5 лет успешной эксплуатации не следует снижать уровень спонсоров в организационной иерархии.

Спонсор — ключевой спикер проекта

Во многих организациях ответственность за озвучивание различных тем по проектам от обоснования, текущего статуса, необходимых запросов на изменения и закрытия делегируется руководителям проектов или руководителям структурных подразделений.

Это также касается не только рабочих встреч, но и самых высоких коллегиальных органов проектного управления и управляющих органов организаций, и может сыграть злую шутку с вовлеченностью, включенностью и воспринимаемой ответственностью топ-менеджеров.

Основная проблема — психологическая. Если топ-менеджер не является инициатором проекта, в такой ситуации он может считать проект «не своим детищем». И этого часто достаточно, чтобы он не проявлял большого интереса и в промежутках между управляющими и проектными комитетами.

Мой опыт говорит о том, что когда спикер представляет проект, то он крайне заинтересован в том, чтобы с ним было все хорошо. Кому захочется постоянно оправдываться, тем более руководителю высшего уровня?

Таким образом, чтобы максимально вовлечь спонсора в проект, нужно сделать так, чтобы он не просто формально отвечал за его результаты.

Он должен и буквально «отвечать» перед наиболее статусными коллегиальными органами проектного управления (проектный и портфельный комитет, управляющий орган компании) за то, что происходит в проекте в течение всей его жизни от идеи до получения бизнес-результатов.

Топ-менеджер должен сам защищать проект на старте на проектном комитете.

Мне удавалось видеть отличный пример правильного позиционирования спонсора как спикера, когда Председатель Правления банка и заодно председатель проектного комитета в ходе комитета по утверждению портфеля проектов на год сразу «спускал на тормоза» те инициативы, по которым «заинтересованный» топ-менеджер не мог внятно объяснить суть проекта, его смысл или  «путался в показаниях».

Предпочтительно, чтобы он сам отчитывался о статусе, сам представлял изменения, сам докладывал о бизнес-результатах внедрения и т.д. Речь конечно же идет только о наивысших коллегиальных органах. В то же время на большинстве управляющих комитетов выступление может быть делегировано руководителю проекта.

Топ-менеджер ни в коем случае не должен быть сторонним наблюдателем или консультантом, чем грешат некоторые руководители, выдвигая на передовую руководителей проектов или небольших линейных руководителей.

Как это обеспечить?

Для того, чтобы спонсор стал «спикером» своих проектов, ему необходима  детально проработанная фактическая база и качественная презентационная подготовка, которую могут обеспечить эффективный руководитель проекта с помощью проектного офиса. В противном случае задача по подготовке материалов должного уровня качества станет невыполнимой. Причем желательно, чтобы помощь в подготовке материалов была доступна для всех спонсоров.  Не стоит давать кому-то фору или наоборот ставить в неудобное положение, делая недовольных врагами проектного управления. В ряде случаев проектный офис не столько сам готовит материалы, сколько обеспечивает их достоверность.

Таким образом, дополнительный положительный эффект от внедрения такого подхода к роли спонсора, как “спикера” в том, что это создаст мотивацию наладить систему менеджмента проектной деятельности  у себя в подразделении или на проекте, в чем ему сможет помочь проектный офис.

Председатель проектного комитета и первое лицо компании должны разделять подход, что отвечать за проект должен спонсор и доносить данную линию в случае попытки уклониться.

Для того, чтобы спонсор находился постоянно в тонусе «спикера», необходимо обеспечить регулярность проведения собраний коллегиальных органов (а не раз в полгода-год) и четко обозначить роли спонсора и ключевых топ-менеджеров в части презентации статусов и результатов по проектам.

Мои краткие выводы:

• На наиболее важных коммуникационных площадках, где обсуждается проект, таких как проектный комитет и управляющий орган организации, спонсор должен выступать в роли спикера,
• Для этого руководителю проекту и проектному офису необходимо поддержать спонсора в части подготовки достоверных презентационных материалов,
• В формат, где спонсоры являются спикерами нужно играть под «прекрытием» первого лица и председателя проектного комитета, чтобы не скатиться в делегирование функции «спикера» на сотрудников более низкого ранга.

Доступ к финансовым и трудовым ресурсам при соблюдении проектной методологии

Каков первичный интерес топ-менеджера, которого назначили ответственным за проект или который сам заинтересован в проекте? Получить как можно больше полномочий, финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Если возможно, то и с запасом.

Зачем следовать каким-либо правилам проектного управления, если проблем с получением ресурсов у него не возникает, если дают сколько попросит, то есть на основании личной договоренности с собственником, первым лицом, CFO или CIO?

А что, если же все необходимые ресурсы находятся в его полном распоряжении, и он сам определяет где и в каком объеме эти ресурсы использовать, если спонсор, например, CIO?

Это, конечно, вовсе не значит, что наличие собственных ресурсов у топ-менеджера (бюджет подразделения или штатные сотрудники) сразу делает его оппонентом проектной деятельности. Но в ситуации, когда воспользоваться де факто «своими» ресурсами для реализации проектов, можно только при соблюдении дополнительных «бюрократических» процедур, может возникнуть соблазн “пренебречь формальностями”.

Но, не стоит забывать, что один из ключевых рисков при реализации проектов — это именно риск утраты или отвлечения существенных финансовых и человеческих ресурсов от стратегических приоритетов компании. Причем, если с финансовыми ресурсами проблем несколько меньше — обычно процедуры авторизации финансирования проектов прописаны и более менее соблюдаются, то со внутренними ресурсами ситуация куда более плачевная. Ресурсы зачастую начинают тратиться намного раньше, чем принято решение о запуске или одобрено изменение проекта и существенно хуже контролируются.

С учетом вышесказанного проектный офис, как потенциальный контролер проектных ресурсов, может стать «врагом» заинтересованного топ-менеджера. Тем более, что отсутствие каких-либо четких правил передачи ресурсов в проект топ-менеджерами легко обосновывается требуемоей «гибкостью» и «срочностью» при реализации «стратегических» проектов, а также «зоной ответственности» топ-менеджера (например, когда речь идет о CIO и распределении бюджетных статей на ИТ).

Для снятия лишних вопросов по выделению необходимого бюджета статью финансирования инвестиционных проектов рекомендую вывести из под функциональных руководителей и передать под контроль проектного офиса или на крайний случай финансовой службы при согласовании расходов проектным офисом. Процесс это непростой, но финансовый рычаг для проектного офиса, пожалуй, самый надежный.

Я считаю правильным передавать ресурсы в проект только в случае готовности спонсора соблюдать правила ведения проектов, т.е. проектную методологию. Готовность в свою очередь определяется тем, что он сам следует правилам и требует от своих сотрудников и проектных руководителей того же. Что это за правила?

• Официальное назначение главного заказчика на роль спонсора проекта (см. предыдущий раздел),
• Соблюдение порядка запуска, изменения, закрытия проектов, т.е. ресурсы, передаваемые в проект, должны быть квотированы в момент старта проекта, а любые дополнительные запросы на новые ресурсы должны проходить процесс согласования в установленном порядке,
• Регулярная отчетность о ходе проекта в согласованном формате, корректность которой подтверждена проектным офисом,
• Подконтрольность процесса расходования ресурсов (финансы, внутренние ресурсы) т.е. определено структурное подразделение, например, проектный офис, который контролирует их использование на заявленные цели, а не на произвольные нужды спонсора,
• Наличия подтвержденного коллегиальным органом бизнес-обоснования (бизнес-кейса) и отслеживания фактически полученных бизнес-результатов,
• Затраты, включая стоимость внутренних ресурсов по проекту, относятся на бизнес-результат подразделения-инициатора, тем самым повышая ответственность спонсора за принятые решения.

Конечно же, сложность правил получения ресурсов должна быть адекватна их объему и рискованности проекта.  Не стоит доводить их до абсурда, требуя сбора полного комплекта проектной документации, включая, например, утверждение устава проекта проектным комитетом на небольшую задачу стоимостью несколько сот тысяч рублей. Для этого необходим дифференцированный подход к проектам различной сложности и ресурсоемкости, а также порог отсечения «непроектов», на которые эти правила не распространяются.

Еще одним нюансом соблюдения правил для доступа к ресурсам является понятность и прозрачность правил их получения, включая сам процесс подготовки необходимых материалов и их согласования, порядок включения в повестку уполномоченных коллегиальных органов и определенные критерии принятия решений.

Например, я периодически сталкивался с ситуациями, когда топ-менеджерам по неформальным каналам не удавалось получить необходимые для проектов ресурсы у ИТ. Таким образом, прозрачность и объективность процесса принятия решений по выделению ресурсов играет некоторым спонсорам на руку. Более того, проектное управление как система позволяет гарантировать выделение данных ресурсов и наоборот предотвратить передачу ресурсов «конкурентам» внутри компании с помощью неформальных механизмов.

Мои краткие выводы:

• Доступ к финансовым и трудовым ресурсам для реализации проектов должен быть увязан с готовностью соблюдать правила управления проектами,
• Правила и ограничения доступа должны зависеть от сложности и рискованности проекта,
• Контроль финансов по проектам должен быть перенесен из под функционального руководителя под проектный офис,
• Стоимость проекта, включая внутренние ресурсы должна в идеале относится на бизнес-результаты подразделения-инициатора, т.е. фактически спонсора,
• Подконтрольность расхода ресурсов перед проектным офисом — залог целевого использования средств.

Проектный офис, работающий в интересах спонсора

Одной из предпосылок более успешного вовлечения топ-менеджеров в проектную деятельность может быть ее прозрачность и управляемость.

Как и кто может ее обеспечить?

На мой взгляд, именно проектный офис должен дать спонсору такие рычаги управления, с помощью которых он будет заранее видеть возможные проблемы на проектах и иметь достаточно времени для оперативного подключения и принятия решений до момента необходимой эскалации на более высокий уровень управления.

Одним из вариантов является назначение профессионального менеджера проекта со стороны проектного офиса и разделение ответственности за результат проекта со спонсором. Однако, данный вариант может не сработать, если не будет установлен постоянный доверительный контакт между спонсором и менеджером, или же в штате проектного офиса отсутствуют свободные проектные менеджеры.

Полезные элементы системы  управления проектной деятельности (СУПД) для спонсора — это и регулярная отчетность, и управляющий комитет, и четкие процессы сбора данных по финансам, ходу работ, рискам и т.д.

Такая СУПД позволяет снизить трудозатраты спонсора, повысить объективность оценки текущей ситуации и скорость реагирования на большинство возможных угроз до момента их катастрофического развития. Как следствие, вероятность успешной реализации проектов и повышения репутации спонсора будет расти, а вместе с ней интерес спонсора к проектной деятельности.

Мои краткие выводы:

• Система менеджмента проектной деятельности должна позволять топ-менеджеру чувствовать себя спокойно и уверенно в части его проектов, предоставляя своевременно всю необходимую информацию,
• Если система менеджмента проектной деятельности будет снижать трудоемкость сбора и анализа необходимой информации для принятия решений, она будет востребована топ-менеджером,
• Выделение ресурса профессионального менеджера проекта со стороны проектного офиса при наличии доверительных отношений между менеджером и спонсором, также будет способствовать более лояльному отношению спонсора к проектной деятельности.

Заключение

Итак, я перечислил и описал в статье наиболее рабочие на мой взгляд способы преодоления сопротивления топ-менеджеров в организации:

1) Определение достаточно конкретных инициатив в стратегии, ее доведение до менеджеров и постоянное использование,

2) Весомые и конкретные проектные КПЭ / бонусы для топ-менеджеров в прямом (результаты проектов) или косвенном (изменение бизнес показателей) виде,

3) Формирование личной заинтересованности топ-менеджера, где возможно,

4) Формальная роль у топ-менеджера в проектной деятельности,

5) Спонсор — ключевой спикер проекта,

6) Доступ к финансовым и трудовым ресурсам на проекты только при соблюдении проектной методологии,

7) Система менеджмента проектной деятельности и проектный офис работающий в интересах спонсора.

После прочтения статьи у Вас, надеюсь, не сложилось ощущения, что предложенные способы снимают груз ответственности за внедрение непопулярных мер по внедрению проектного управления с высшего руководства компании. Без его воли, видения и постоянной работы над внедрением культуры и принципов проектного управления ничего не получится. Предложенные способы всего-лишь сделают его усилия более точечными и, надеюсь, результативными.